中国家电行业的发展走势是“市场向优势企业集中”，今后的竞争态势将是国内优势企业同国外大公司在品牌、规模、技术、网络、服务等方面展开全方位的竞争。中国有着庞大的市场，随着全球经济一体化进程的加快，特别是中国加入WTO的临近，世界各大跨国公司纷纷进军中国市场，中国有实力的大企业也奋力挺进国际市场，因此，今后的市场竞争将是强势企业之间的较量。在这场较量中，中国的家电企业面临着机遇和挑战，既有优势也有劣势。优势是有生产能力和销售网络，技术和服务都不落后，弱势是缺乏国际化品牌、资金和国际化人才。　

　　在竞争中，中国企业特别要注意规避以下几个方面的风险：一是盲目多元化的风险，在一个行业里还没有做强做大，就急于跨行业多元化发展；二是规模的风险，质量还没有保障、管理还不扎实就急于上规模，造成“产量提高、质量下降、牌子落地”的状况；三是政府干预的风险，有些企业不能自主经营，所受政府干预制肘太多；四是企业高层领导人更替带来的风险。科龙集团正是在这些方面都注意规避风险才得以稳健地发展壮大，15年来，科龙始终坚持专业化适速发展，自主经营、规范操作、科学管理，在高层更替时平稳过渡。　

　　科龙的目标是成为“世界级的制冷企业”。在新的世纪，科龙将通过研究开发各种与环境调节有关的产品和服务，以引导消费、创造顾客的方式，使人们生活、娱乐、交通和工作的环境更加舒适和健康。科龙将在保持“求实敬业、敢为人先”精神的基础上，创建和发挥自己在市场营销和研究开发方面的核心竞争力，向社会提供高技术、高价值和有竞争力的产品和服务，实现顾客满意度的最大化。在2000年的市场销售中，科龙将以多品牌策略巩固日益细分的国内市场，以与国际大公司结盟等多手段的国际化策略开拓国际市场。　

　　一贯坚持走制冷专业化道路的科龙集团，在品牌策略上采用“多品牌”路线，在2000年，科龙将以“科龙”、“容声”、“华宝”、“三洋科龙”四大品牌参与国际国内两大市场的竞争。科龙的多品牌路线是企业发展中依市场规律自然形成的而不是人为的，四个品牌均有各自不可取代的竞争优势，没有必要也不可能用其中一个去取代或统一其他几个，相反，用“科龙集团”“科龙电器”去统领它们更好。多品牌不仅是分散经营风险的有效方法，还可以把差异化战略和成本领先战略有机结合起来，获取整体竞争优势，得到品牌加法效果，实现规模经济效益。此外，当一个品牌的市场占有率达到25%时，想要再扩大规模，其投入的费用要比另选一品牌去扩大高很多倍，目前容声冰箱市场占有率已快接近这个比例。实施多品牌策略是科龙迈向国际化、争创国际名牌的需要，是科龙成为“世界级制冷企业”的手段之一。国际上，尤其是欧美名牌企业，实施多品牌战略的成功者不乏其例。

　　科龙推行多品牌战略，是希望能合理地对市场进行定位、对消费群进行定位。从来没有一个品牌可以吸引不同的消费群，可以满足所有消费层次消费者的需求。我们通过对高档产品形象的推广来带动中下产品的销售，同时，提升科龙这个高档品牌形象的目的是为了使企业走向国际。一个企业如果没有高档的产品，怎么能参与国际竞争呢？

　　在迈向国际化的征途中，科龙集团有着自己的章法、自己的节奏：

　　1996年7月科龙Ｈ股在香港联交所上市；同月，科龙集团创建了自己的第一个海外科研机构——“日本科龙株式会社”，建立起具有国际水准的电器研究所，使企业的技术水平时刻保持国际一流地位；这一年科龙还与日本三洋合作投产了“三洋科龙”冷柜。　

　　1998年4月，美国花旗银行以资本入股科龙空调，这意味着美国花旗银行与科龙集团开展合作。科龙计划借助“花旗”的影响力扩大海外销售。

　　1999年6月，美国惠而浦公司与科龙集团正式建立战略合作伙伴关系。科龙借助惠而浦的国际营销网络出口冰箱、空调产品。双方优势互补，互惠互利，坚持“双赢”的合作原则。

　　按照跨国公司国际化的经验，走向世界的前提必须是在本国占据绝对的优势，在跨国经营中步步为营地推进。走向国际，必须有国际化的营销网络。科龙的做法是：收购已有网络基础的商业单位；同大型家电公司建立战略合作伙伴关系；在海外寻找总代理商；帮助有网络的代理商建立海外组装生产线。科龙希望将产品的三分之一出口到海外。在完成国内“铁三角”（顺德——成都——营口）到国际化发展的战略部署后，科龙集团将以强健步伐走向世界，真正实现人才国际化、管理国际化、资金国际化、技术国际化、市场国际化，最终成为“世界级的制冷企业”。

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