1、怎样掌握总体诊断？总体诊断决定全局，决定未来，记住“不谋全局者，不能谋一域；不谋万世者，不足谋一时“总体诊断就由此开始。

　　（1）在整体模型上，你会发现影响全局和未来的有五个模块，当你只是初步了解模块的内容，还没有来得及仔细消化时，你可以把这五个模块都当成“黑箱“来看待，关键的是你得找出，这五个模块的连接点，着重于对这些连接点作分析，这五个模块分别称为A、B、C、D、E。你的诊断任务首先就是画出一个矩阵图，找出它们之间的5（5-1）=20个关系，简明扼要的列出他们的关系（双向是20个，单向是10个）。这并不难，我们可以具体帮助你做分析；其次，你要结合企业的具体实际，按照这个矩阵的表达，对比设想中的你的核心竞争力对矩阵分析的要求。第三，你要遵循这个重要的原则，在分析中，你必须照着以下的程序去做，这些就是：首先，“由外及里，由远及近”地分析。其次，“由里及外，由近及远”地分析，第三，在第一和第二程序中间插入“由外及里，由远及近”和“由里及外，由近及远”的过渡分析，遵循这个方法，你会进一步了解到现状与未来的总体差距，当然，这还是一个概貌，但它已经超越了表象，开始进入到事物的本质中了。

　　（2）如果你已经得到初步满意的效果，你现在就可以开始打开黑箱，进入更具体的层面，把这些黑箱所涉及的内容，进行现状与未来的对比，得到更深入的认识，把这些新的认识和由（1）所得到的结果综合起来，这时，你会发现，企业在总体上，和建立、提升核心竞争力有多大的差距，关键的问题在哪里，在认识上开始有了进一步该怎么办的想法。当然，打开黑箱来思考，你一定会发现这个整体模型和五个模块的设计和你的组织现状有许多甚至有很大的不同之处，要达到模型和模块的要求并不是轻而易举的事，而这正好说明了在21世纪的激烈竞争中，在环境、客户和竞争者三个方面有了许多变化，而你的的确确是落后了一大截，再不努力，真是不堪设想，它对你狠狠地击了一掌，重重打击了你可能存在的自满，沾沾自喜和自以为是的想法，这对你实在是一件大好事，现在，你应该高兴，你开始理解了经营企业应该有的“时空观”，开始懂得一些什么叫未来，什么叫全局，这就是一大进步。

　　（3）在以上的诊断过程中，你如果是有心的话，你一定会发现你实际上是在诊断自己和企业的观念差距，我希望你对整体诊断中的每一步，都结合观念的诊断，对顾客观、价值观、竞争观、方向观、系统观、基础观、竞合观等等24种观念，结合实际进行评估，从而在整体诊断上，取得一个压倒一切的收获；掌握和不断克服观念差距，是你在企业整体上一切改进的出发点和基础，结合实际的方法，又不至于使你感到观念太抽象，不易掌握，这样，你才真正掌握，如何去面对今后发生的一些问题，用正确的观念去指导实际、指导行为。这种诊断不仅会“授之以鱼”，也能“授之以渔”，让你受之无穷，这也是这个创新的诊断给你的贡献。

　　好了，这个总结诊断已完成了初步的任务，但还没有结束，什么时候结束，只有到对局部进行诊断到一定程度，把总体诊断和局部诊断的初步结果放在一起进行螺旋式、往复式的衡量，评估，并最终取得认定的时候，全部的诊断工作完成之时，才算是总体诊断的完成之日。

　　2、现在，你可以开始进行局部的诊断了，你已经在总体诊断中涉及到黑箱的内容，但这时的工作是为了整体诊断服务的，而在局部诊断时，你会发现黑箱中还有层黑箱，大黑箱中还套有小黑箱，现在，你就一层层打开黑箱来进行诊断吧，黑箱不少，在这里也难以一一列举，但对层层、大小黑箱的诊断，应该遵循以下的准则和决定怎样解决问题。

　　（1）黑箱有大小，有层次，对越大、越在上层的黑箱，也要按照在总体诊断时所遵循的原则和方法去做——找出它们的连结点进行分析，然后深入、补充，要把黑箱中的各个要素像价值链分析一样，研究它们的关系。

　　（2）对这么多的黑箱进行局部分析，要选择关键点，不要等同对待，选择、确定关键点的依据，是要看它们对总体、战略、核心竞争力的影响程度和作用程度，千万不要大小不分，巨细不分，那样，诊断的结果会“头发胡子一把抓“，资料很多，不知所云。

　　（3）对局部的诊断，要更多地联系实际，要更沉下去，所以，局部分析要更侧重于“由里及外，由近及远”，但也不是说要和“由外及里，由远及近”一刀切。这是因为各个黑箱的问题层面，不会一致，要具体问题具体分析。

　　好了，让我们在一起分析你的黑箱问题吧！黑箱的诊断结果，会更加使你认清企业走向高级程度的问题所在，黑箱的诊断和总体诊断的汇集、平衡、评估，将使你提出一份为建立和提升核心竞争力的诊断报告——问题和规划未来的建议，这就是你的变革的规划基础，这样的规划，将是一个切切实实的面向未来的整体战略，而不是闭门造车地写文章。

　　3、整体和局部诊断的整合，要有一个好的方法，在前面已经提到——反复的、循环的方法和组织方法，这些方法的要点是：

　　（1）不要在一段工作完成时就下结论，任何结论在这时只能称是一种“假设”，只有经过反复、循环后才能定论，在过程中，随时都需要深入、修改、补充。

　　（2）要进行外部的调查，收集资料和内部调查、收集资料相结合，事先要拟定一些提纲，以便提高效率，得到所期望的结果，因此，内外部的调查的任务设计，就显得很重要，这要选择有能力去做的人来执行。

　　（3）要成立有一把手亲自领导、适度参与的有能力的诊断领导小组，并组织一个有各关键岗位有能力的人参与的诊断工作小组进行具体的诊断，毫无疑问，诊断工作要进行项目管理——掌握推进计划、组织、用人、指导、控制各个环节，务求实效。

　　总之，诊断的目的是要使复杂的问题达到简明化、清晰化，以便于建立战略原则，推动变革规划工作，而不是把简单的问题复杂化——越是复杂越无法得到众多员工对战略的理解，也无法执行变革规划。值得注意的是，过程是复杂的，结论是简单的，这需要有功力，而这个功力，可以长久发挥作用，因为变革和提升竞争力是久远的，不停的战略任务，学分诊断，人才也就在其中了。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：021-65876468，电子邮件： yubc08@soh.com

相 关 文 章（共6篇)

如何才能有竞争力？ （2004-06-08, 经济观察报，作者：方军） 中国企业的竞争力：危险的缺失 （2004-06-02, 中国营销传播网，作者：甘次地） 提升竞争力：领悟4W（一） （2004-06-02, 中国营销传播网，作者：甘次地） 提升竞争力：领悟4W（二） （2004-06-02, 中国营销传播网，作者：甘次地） 提升竞争力：领悟4W（三） （2004-06-02, 中国营销传播网，作者：甘次地） 提升竞争力：领悟4W（四） （2004-06-02, 中国营销传播网，作者：甘次地）