在世界上运营较为成功的公司之中，有许多企业对波特的思想是非常尊崇并且奉为圭臬的，IBM公司就是其中的一家。我曾在IBM工作了约25年的时间，无论是当销售人员或管理者，我都曾不断接受波特理论的洗礼，这与我在商学研究所中研究波特理论时非常契合。但有一件事也许是外人不太清楚，即IBM究竟是怎样使波特的各种理论得以成功运用的。实际上，单靠熟读波特理论而未能有一些配合措施，波特的理论也不容易实行成功。企业也许的确可以遵循其战略理论或优势理论来依葫芦画瓢，但若无其他一些重要环节的配合，很容易会因碰到实行上的种种困难而中止不前。

　　IBM公司能在1993年亏损80亿美元之后卷土重来并从死亡的漩涡中再度站起来，除了因为自1993年4月1日雇佣了郭士纳（Lou Gerstner）来展开大刀阔斧的人事改革并摈弃终身雇佣制度外，最主要的是IBM实行了一些战略性思考，这些战略性思考是在波特理论之上加入了一些革新的战略执行，这些执行至今仍在方兴未艾地推行，现仅列二点于后，以供参考。

　　第一，该公司彻底地向员工灌输“自外向内”（outside-in）的思考方式。IBM可谓战略规划与实践方面的专家，其根深蒂固的目标管理（Management By Objectives）以及滴水不漏的监督与实行使得IBM在过去约100年间在全球纵行无阻。这种情形一直持续到80年代末期。到90年代初期，由于全球经济的变动、电脑开放系统的出现、网络世界的形成、买方市场的优势及多重采购选择，外在环境发生了很多变化，但IBM内部始终沉醉于过去的光荣以及认为一时片刻仍能掌握市场的幻觉，没有及时注意环境变迁带来的潜在影响。直到1993年，随着新的首席执行官的上任，公司逐渐接受了一些新的做法，才使公司有了新的转机。

　　“自外向内”的思考是指每位员工无论是参与战略规划也好，参与执行日常的任务也好，都要思考顾客的需求情况。这一点说起来容易，但做起来可不简单。举例而言，当我们进行战略规划、拟定愿景时，常用的一句话是“五年后我们要达成什么样的成果？”以自我为中心的思考方式在今天仍然被大部分企业认为理所当然，但在IBM深坠业绩深渊、人事遭到重大变动后，这种以自我为中心的思考方式逐渐有了转变，在描述公司战略规划的愿景时，其说法已经改为“五年后我们的顾客要我们达成怎样的成果”。也就是说，在考虑问题上，“我”已经退居次位，顾客升至首位（而不仅仅是波特“五力分析”中的“买方”）。这种“自外向内”的思考方式之所以能获得成功，是长期教育训练、主管身体力行并通过实践逐步成功而形成为文化的一部分，从而达到内在化（Internalization）的结果。

　　第二，彻底配合顾客的价值标准来改造内部基础架构（Infrastructure）并设计配合顾客需求的流程。在波特的战略理论中，价值链（Value Chain）包括基础架构（Infrastructure）、人力资源管理、科技管理、采购四大支援活动，它们支持着企业的五大主要活动。而细读波特的“价值链”便知，原先波特之所以将基础架构与其他支援活动分开，意在基础架构中专注财务的资金取得、现金运用、与伙伴共用会计系统、合用法务单位、共用政府关系、分享招募与训练员工等。近年来，以战略组合为专业的“MIT模式”则扩大了基础架构的涵盖范围，进而包括了几乎所有波特提及的支援活动（如组织、员工技能、内部控制、内部实行、财务资产、信息科技等），整体而言，像IBM这样的公司是以以下架构来配合顾客需求的。（见图一）

　　因此，如果我们将“五力分析”中的买方和价值链中的基础建设连起来看则可以下图来说明。

　　在波特的“五力分析”中，切记买方（即顾客）永远是企业最重要的战略伙伴。当然，我们无力贬低其他各方。即使我们运用整体价值链的观念将企业联盟通过“纵向一体化”与“横向一体化”来实行得淋漓尽致，也要永远把买方的利益摆在正中央。在推行“由外向内”的思维方式和“顾客价值优先”的观念以使之深植于每位员工的心中时，在基础架构方面进行配合是个很大的学问。这正如中国的一句古话说说：外行看热闹，内行看门道，的确如此。值此战略大师波特来中国的前夕，诸位领导人除了要领会大师的理念，更要注重将大师的理念付诸实施并获得成功，这才是第一要务。

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