1. 销售人员负责区域过大，一般1个销售员要负责1个地级市区域的市场开拓与管理，有的甚至一个人要负责一个省的区域范围，销售人员大部分时间在从A县到B县的路上，销售人员将有限的工作时间大部分浪费到了无效的“肌肉运动”上；

　　2. 销售区域经理管理区域范围大，对销售员过程管理处于失控的状态，很多销售员白天在宾馆内睡觉或者打牌，而公司和区域经理对此毫无觉察；

　　3. 销售人员的大部分时间充当着“救火队员”的角色，哪儿有问题往哪儿走。销售人员80%以上的精力从事一些如要求经销商拼命的压货，处理经销商的抱怨和投诉，向经销商催款等对市场持续发展贡献不是很大的工作；

　　4. 销售人员对所负责区域的养殖终端市场和竞争对手的变化、公司产品的质量市场反应等信息了解不充分，反应市场速度缓慢；

　　5. 没有核心区域市场，每个片区的区域范围大，但销量和市场占有率少得可怜，终端基础工作基本上没有开展，公司产品市场需求不旺，市场根基薄弱，竞争对手随时都能将公司产品市场攻溃；

　　6. 新市场和新客户开发不充分，市场缺乏长期持续的增长点，从而导致销量停滞不前甚至一些片区销量还要下降。

　　……针对以上问题，我们作了两个重大调整：

　　1、 在营销模式上变“粗放型的营销模式”为“区域市场精细化运作的营销模式”。

　　我的前任因公司刚开始运作，销量任务压力大，想短期内通过“广种薄收”的策略将销量迅速做起来，但又考虑费用问题，不敢招聘过多销售员，所以一个地级市更有甚者一个省才配备1个销售员。这样必然导致销售人员一是每天疲于赶路，人很累；二则销售费用支出过高，大部分销售员每月还要亏损差旅费用，均不愿过多的跑市场；三是区域过大，销售重点不明确，销量增长缓慢且极不稳定；四是销售绩效差，销售人员每月收入低，积极性受到了影响，士气低落。对此我们的调整策略为：

　　（1） 收缩销售区域，打造亮点市场，建立“红色革命根据地”。以养殖旺县为单位选择5块重点目标市场，每1个片区负责1个重点目标市场，片区集中优势兵力，合理分工，“走进村、串入户、沉到底、做到位”，充分运用服务营销手段，精耕细作区域市场，每一目标市场销量和品牌力争区域NO1。

　　（2） 价值链滚动坐庄营销模式。每个片区以养殖旺村（乡）为作业单位，根据销售员的个人优势，合理分工，分成两个小组，市场开发组和终端服务小组。市场开发组前期开发经销商，然后由终端服务小组通过科技示范、科技讲座、营业推广等终端服务工作，快速提升公司产品在目标旺村的知名度、美誉度，拉动终端需求，使公司产品在目标旺村提升为NO1品牌。然后再将这一成功的模式向邻近的乡村进行推广。一个乡村一个乡的推广，一个乡村又一个乡村成为NO1品牌。最终使公司产品成长为县级市场的NO1品牌。

　　2、 销售人员的定位与合理分工上变“个人英雄主义单兵作战”为“销售团队整体作战”。

　　一个健康成熟的饲料市场，其过程应该是选择和开发优秀一级经销商、帮助一级商开发二级商、帮助二级商进行终端宣传、终端服务等基础性工作、帮助一级经销商策划、规划和指导其经营活动。公司饲料产品要在某一目标市场快速稳定健康的增长，这个过程中的任何一个环节都必须绗接上且没有薄弱环节。因此，每一区域市场的运作必须配备最合理最优化的销售团队，既要有人充当“猎手”角色、又要有人充当“农夫”角色、还有有人充当“帮手（顾问）”角色。“猎手”负责谈判、开发新的经销商，“农夫”负责做一些简单的基础工作，“帮手（顾问）”负责片区的整体规划、运营与管理。对此新的调整策略为：

　　（1） 重新调整销售组织架构，营销副总下设5个片区经理（规划和管理能力强者担任），每一片区经理负责管理一个片区；每个片区经理（帮手顾问）下设5名经理助理（客户沟通和客户开发能力强者担任），经理助理主要负责一级经销商和主要的二级经销商的开发与维护；经理助理下设科普员（当地些有影响力的养殖户、兽医或其他熟悉当地养殖的、有一定文化知识的本地人），主要负责公司产品的推广与养殖户的开发、管理、科技示范、科技讲座等终端基础工作的组织与实施。

　　（2） 明确营销副总、片区经理、经理助理、科普员等各级营销人员的职、权、利。

　　（3） 实行层级管理和双回路管理，片区经理对营销副总负责，经理助理对片区经理负责，科普员对经理助理负责。同时营销副总可越过片区经理检查经理助理、科普员的工作，片区经理可越过经理助理检查科普员的工作，从而确保了执行的效果。

　　（4） 完善培训制度，培训注重市场操作实战技巧为主，逐步使销售员提升为全能型“T”型人才。也就是“一专多能”，即片区经理重点在于市场规划和片区管理，还应具备新客户开发和技术服务等基础工作的能力；经理助理重点工作在于新客户开发，还应该具备技术服务等基础工作能力；科普员重点工作在于技术服务、终端用户的开发与维护等终端基础工作，还应该具备一定的新客户开发的能力。

　　通过近8个月的运作，该饲料子公司销售人员人人充满激情和斗志，销售业绩也一改过去疲软的颓势，销量呈钢性增长，5个目标市场均已成长为NO1品牌，同类产品市场占有率最高区域达60%份额。

　　回顾那段经历，我最大的心得体会是：集中优势兵力，优选目标市场，精耕细作是高绩效区域市场运作前提，而最优化的销售人员配备及其相互之间分工协作，即销售人员的角色定位是是高绩效区域市场运作的保证。

　　关于销售人员的角色定位业界有很多的说法。有人说“最佳的销售是猎手型的”，有人说“最佳的销售是农夫型的”，也有人说“最佳的销售是帮手顾问型的”。我的观点则认为：没有最佳的销售员，只有最佳的销售团队。销售是一个整体，是一个系统，其内部有很多分工和合作，任何一个销售成员都不能忽视。

　　帮手（顾问）型销售经理虽然有很强的市场规划和团队管理能力，他没有猎手型经理助理不断的开发新客户，没有科普员扎实牢固的终端基础工作，单凭其一人之力能将一个市场运作为NO1品牌吗？猎手型销售员虽然他具有很强的开发客户和开发市场能力，但没有帮手（顾问）型销售经理的整体规划，没有农夫型销售员的细心扎实的终端基础工作，他能让新开发的客户壮大吗？农夫型的销售员虽然他是精耕细作的能手，但是没有帮手（顾问）型销售经理的整体规划和猎手型销售员新客户开发，他能在一块贫脊的土地上种出丰硕果实吗？

　　还有一种观点认为：“90年代中期，猎手型的销售人员主导市场；90年代后期，农夫型的销售人员主导市场；而21世纪是帮手（顾问）型的销售人员主导市场。”尽管这一观点也有它一定的合理性。因为90年代中期是经销商主导市场，谁拥有并控制了优秀经销商，谁就能赢；90年代后期是请注意消费者的时代，谁掌控终端，谁就能赢；21世纪是信息时代，谁能整合资源，谁就能赢。

　　我始终认为，区域市场的运作是一种过程，这个过程包含着市场规划、市场开发、市场培育、市场调整等活动。要将一个空白的区域市场变成高增长高市场占有率的区域市场，市场规划、市场开发、市场培育、市场调整等活动和步骤缺一不可。销售团队不可能做到人人都是全能型的人才。因此，一支高战斗力的销售团队，应该是一支组合型的销售团队，这支销售团队的成员有猎手、有农夫、还有帮手（顾问），这三种角色一个都不能少。

　　孙斌，曾先后在鹏程集团、唐人神集团、正邦集团、湘火炬等国内知名企业担任过售楼员、策划主管、售楼经理、高级企划、营销副总、市场部经理、人事行政总监等职务。现为韬略营销顾问机构策划总监、培训讲师。欢迎新老朋友交流、探讨一些营销观点。电话：13017121207，E-mail: sunbiner@26.net

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