跨国公司：或规模，或创新以规模经济取胜的跨国大企业一般是两头硬：一头抓营销，一头抓采购。参与无差异产品市场的竞争，有规模的大企业往往要靠降低采购成本来取胜。跨国公司负责采购的一般都是公司副总裁。而国内还没有意识到采购的重要，至少在制度上没有体现对这一块的重视。

　　当在规模上无法取胜，采购成本也无法降下来的时候，那些中等规模的企业则通常把关注点放在产品创新上。通过产品创新，企业可以得到20%～30%的利润，而加工生产，则通常只可以得3%～5%的利润，而且这一块的市场竞争激烈，利润空间还会不断缩小。企业如果想挣高利润，规模又不大，产品就必须创新。

　　中国大企业：成本之后的苍白

　　与跨国公司恰恰相反，现阶段中国那些具备规模的企业大多数把精力放在了销售渠道建设和市场宣传两个环节，而基本上放弃了产品创新，同时也没有专人从事竞争战略与策略的分析。中国企业在宣传与渠道上做得非常好，几乎到了登峰造极的程度，但现在已经呈现出后劲不足的疲态。这样问题就来了，将来怎么办？渠道就像马路一样，只是一个条件，它最终要跑车的，路上没有车是不行的！营销前端这些工作是为产品去服务的，一旦放弃产品创新，我们的产品就会停留于抄袭与模仿。这样形成的所谓低成本运营状态，最后只会带来低利润。而低利润又导致了创新乏力；同时低成本也成了其它国家反倾销的理由。于是一天到晚打价格战，内战内行，外战外行。

　　中型企业：难耐“非主流”寂寞

　　与中国大公司相比，那些不具备规模经济的企业，也没有在产品创新和差异化上下功夫，还是努力争取变成大企业，走产品无差异之路。现在还是中等规模的跨国企业，往往就维持在一个适度的规模，走产品差异来赢得市场，这样成功的企业很多，如：宝马、奔驰。但中国的中等规模企业就是不愿意停留在中等规模的市场上，还是玩命地做大。而只要一做大，就没有差异。适度规模与次主流市场是对应的，但中国企业守不住这份寂寞，因而很难做强。康师傅方便面当初就是这样先走次主流市场，以之为立足点，切入点。刚进来时是一个次主流市场，等到大到一定程度就变成了主流市场了。

　　中国10多年的营销大战，造就了一大批品牌，也培养了一大批能征善战的营销队伍。不过唯一的缺憾是：大多数人误认为产品创新是研发部门的事情，而不是营销部门的事情，这是一个绝对的理念误区。

　　地下工作与舞台表演

　　跨国公司与中国公司在营销理念上的差异：一个叫地下工作，一个叫舞台表演。我们的企业更多注重舞台表演，功夫多用在了概念炒作，所以有了一大批中国特色的策划人。其它国家没有听说策划人这个概念，这是中国特有的产物。跨国公司是产品未出世之前下功夫，而中国营销的思路是产品出世之后下功夫。

　　该“战”产品创新了

　　我们的企业靠什么打天下？

　　这里有三个阶段：首先，广告宣传、拉动需求。在这个阶段，品牌企业从杂牌军那里抢市场。联想第一步的成功也是这样的，并不是从IBM、惠普那里抢的市场。老百姓总是相信买杂牌不如买品牌。而品牌企业因为有规模经济效应，成本也降下来了。这样市场也就攻下来了。

　　第二个阶段：人无我有，人有我优。品牌企业开始稳住阵脚。

　　第三个阶段：市场上都是品牌的时候，如：家电、PC，靠什么制胜呢？靠战略，靠模式。像戴尔，靠供应链管理的模式。

　　当然我们的企业最终还是要守住市场，那么靠什么坐天下？

　　我有一个担心：靠宣传、渠道还能维持几年？没有产品创新的企业早晚要被淘汰。如果企业想靠发现消费者的需求来创新，就必须找到市场控制点：可以是渠道，天下无敌；可以是品牌，王者至尊；可以是技术，一枝独秀；也可以是客户平台，稳操胜券。

　　不过，现在摆在许多中国企业面前的问题是如何与众不同：同样是彩电，TCL、长虹与海尔有什么差异？消费者没有必然选择的理由。这是大多数中国大企业面临的困境。经历了渠道大战、价格大战、促销大战的中国企业，下一步该是产品创新大战了。

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