利用互联网经常被认为是“技术”问题，例如，如何把网页做得有吸引力以及如何有效地组织客户订货后的流程。但互联网作为一个全新的销售渠道给企业提出的却是一个战略问题，即如何在自己原有的市场重新定位。用英特尔总裁的话说，“5年之后所有的公司都是互联网公司，或者这个公司不复存在”。这是一个高层管理人员必须考虑的问题。

　　自从波特(Michael Porter)发表他的有关企业战略规划的教科书之后，受过教育的专家一直以为企业只能在两个极端中做选择：要么成为市场中“成本领先者”，以价格优势占据市场；要么利用细分战略，通过提供特殊价值赢得客户。面对互联网，这些规则都不灵了，互联网的出现使得采取同样措施达到两个效果成为可能。

　　例如，希思科(CISCO)公司既在它的采购，也在它的销售方面充分利用互联网。客户的订单直接由客户输入其订单处理系统，不仅为双方节省了费用，同时也为客户创造了新的价值。例如客户用电话下订单，线路繁忙时必须等待，而公司为此必须预备大量接线能力，而这些能力大部分时间被闲置。使用互联网就没有这些问题，由于公司利用互联网为其客户创造了一个“社区”，公司的客户们可以在产品的利用上互相交流经验及提供帮助，从而大大降低技术服务的负担和时间。

　　希思科的例子可以范化。互联网可以加快达成以及处理业务的速度，解放用其它方式被捆绑的资源，客户和供应商都能从中节省大量的费用。希思科80%以上的订单都是在线订购，因此每年节省的开支约为7500万美元。过去的经济学注重的是如何提高机器、人员等的“劳动生产率”，而互联网则能大量地节省企业与企业之间的“交换成本”。

　　一般的节省成本项目只在一个企业内部找可能性，利用互联网可以为一个供应商及其客户在双方的组织中带来节省。对企业的销售来说，一个企业必须发展成一个“生产型的服务公司”,在对产品的把握之外，还须掌握设计和改变与客户联结端口的技能。

　　利用互联网还有一个比降低“交换成本”还要重要得多的方面。互联网的出现,第一次使以有限的成本接触到每一个最终客户成为可能。在许多行业，它将不仅改变价值链上不同环节相互联系的方式，同时也将改变这些结构的设计。在“有效客户反应”(ECR)这个大标题下，我们学习到了应该把以竞争为主要思路的、垂直的关系变为“价值链上合作伙伴关系”。电子商务则要打破现有的结构，并找到全新的“商务模式”。

　　这个结构破坏最极端的形式是“消除中间商”。最知名的例子是计算机生产商戴尔，它与其最终客户之间根本没有中间环节。另外一种对传统行业的破坏方式是基于互联网技术的新的中间体的产生。在互联网这个竞争场地上，利用传统的概念如“制造商”、“销售商”或“运输队”，将无法应付。

　　例如一个传统的钢铁贸易公司如果到互联网上看一下就会发现有一个“电子钢铁”（e-steel），它是一个虚拟的市场，世界上任何地方的钢铁供应商或需求者都可以在上面见面、谈判以及履行合同。同传统贸易商不同，这个虚拟市场是中立的，在整个过程中它不介入商品的所有权。它所创造的价值限于为市场创造透明度以及降低交换成本。

　　这样的例子在互联网上层出不穷。它将促使现有的企业重新审视其价值并考虑如何利用互联网重新定义其业务。

　　互联网对企业的战略挑战可以归纳为两个核心问题：

　　1.是否可以通过取消中间环节节省大量的“供应链”上的费用，也包括最终客户的采购费用。

　　2.如果是这样，我们应该如何一面保证原有的销售渠道不在我们建立起新的通路之前崩溃?

　　这方面的做法可以是选择某个产品仅仅在网上销售或选择某一个地区作为实验地。但最大的改变的压力将来自外部，来自那些没有历史包袱的企业。每个行业中出现其自己的“戴尔”，只是一个时间问题。

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