Internet网络全球领导者Cisco Systems公司和历史已近70年的无线电通信全球开拓者摩托罗拉公司近日宣布，两家公司已经达成第一期战略联盟，共同开发和提供基于Internet的新纪元无线网络框架。这一合作关系为无线服务标准统一起来，为通过蜂窝网络传送数据、语音和视频一体化服务提供了基于Internet的开放平台。

　　类似这种同享欢乐，共担忧伤的现象已经越来越频繁地出现于国际企业之间，市场营销战略联盟将成为21世纪企业间一道独特而绚丽的风景线。

　　市场营销战略联盟是企业在仔细研究了企业的战略综合环境的前提下，为了实现其长期的、整体的战略目标，而与其他企业结成的联合开拓市场、联合开发新产品、联合使用商标品牌、互相推荐产品等的营销资源共享关系。

　　●联盟双方也许有一纸正式的协议（这种协议不具备真正的法律性约束），也许只是口头承诺。

　　●战略联盟绝不是两个公司之间的兼并，“合则聚，不合则散”是联盟行动的原则。

　　●战略联盟不同于一般形式的企业联盟。联盟双方均从公司整体战略的高度出发，着眼于公司未来的发展而达成具有战略意义的联盟。

　　市场营销战略联盟并非始于今日，但其蓬勃兴起却是世界经济一体化不断发展的结果。联盟的基础来自合作双方的一种信仰，即相信联合起来的力量大于各自为战。具体说来，战略联盟发展的驱动力可归结如下：

　　1.全球化

　　全球化的浪潮使企业的生存及发展空间豁然开阔，同时竞争也日益全球化和白热化,世界成为一个统一的大市场，资源在国际间空前自由地流动。另一方面，消费者的主权意识日益增强，每个人都渴望以最低的价格得到最好的产品和服务。现在你购买的IBM电脑，可能采用的是Intel的芯片、台湾的主板、韩国的显示器和中国的硬盘，而在这背后驱动的正是全球化浪潮中的消费者成本效益比最优的要求。

　　全球化使企业单独作战获得成功的可能性大大降低，只有结盟才能在更高的起点上获得更长久的竞争优势。

　　2.战略性的互相学习

　　战略联盟能避免公司间购并经常出现的“财团综合症”等问题，同时又成功地实现了两个公司之间战略性地学习和互补。在这种“利己不损人”的学习中，联盟的双方取得了共同进步。同时，战略联盟有效地利用了双方的优势资源，使得每个公司资源效益得以更大化地实现。

　　3.核心能力互补

　　90年代以来企业面临着日益激烈的竞争，不得不将资源集中于公司最具竞争优势的领域。但是，单项核心能力并不能保证公司在全球市场上提供最具竞争力的产品，因为如今的产品要依赖各方面的关键技术，以至于没有哪家公司能在所有领域保持竞争优势。这样，与他人合作，融合各自的核心能力发挥综合效应，就成为必然的选择。

　　4.日益高昂的成本

　　变幻莫测的竞争、高度不确定的顾客需求和越来越快的技术更新速度使得企业在竞争中支付着日益高昂的成本。尽管如此，企业却必须不断开发新产品，以满足市场上新的潜在需求。在品牌经营尤为重要的行业，人们不得不为创建和维持品牌支付巨额成本。现代企业越来越需要合作伙伴同舟共济了。

　　战略联盟实质上是一种资源的共享机制,它通过资源利用率的提高，使联盟双方均获得收益。这种资源的共享利用贯穿于市场营销各个环节之中。它有以下几种方式：

　　1.品牌联盟

　　品牌是现代企业最宝贵的无形资产，具有极高的共享价值。日益风靡大陆的特许加盟制就是品牌联盟的典型。富士在中国之所以取得惊人的扩张速度，很大程度上归功于其特许加盟经营方式：只要符合基本条件，任何店铺都可以申请加盟“富士彩扩冲印点”，富士统一配置设备、供应相纸和装修店面。而柯达前几年对冲印点的控制很严，许多都是自己投资开设，且对店铺面积、运作流程、工艺等要求高度统一，导致柯达在大陆的铺开速度受阻，一度将中国市场领导者的桂冠让给富士。

　　2.新产品开发联盟

　　新产品的开发成本日高、风险日增，有些项目的开发成本即使行业巨头也无力独立承担。在Cisco Systems公司和摩托罗拉公司的联盟计划中，双方打算在未来4～5年中，共同投资10亿美元，开发建设一个无线Internet。两家公司计划交叉许可技术和开发互补产品。此外，他们还打算共同出资在世界范围内建立4个Internet解决方案中心，鼓励第三方公司共同开发和建立基于Internet标准的新服务和新产品。双方都从中受益，节约了巨额的研发成本，还增强了市场竞争力。

　　3.分销渠道联盟

　　销售渠道是营销下游的重要环节，渠道竞争已逐渐成为企业竞争的焦点。世界经济一体化使市场空间空前广阔，单个企业要凭自身力量在全球范围内建立完整的分销体系是不经济也不可能的。为此，制药行业许多跨国公司委托在国外关键市场拥有卓越经销系统的竞争对手销售产品。在美国，默克公司销售日本山之内公司的Gaster，利利公司经销腾泽公司的头孢唑啉钠；而在日本，武田公司销售拜耳公司的销苯吡啶，腾泽公司经销史克公司的甲氰咪呱。

　　4.促销联盟

　　促销联盟包括广告、营业推广和推销等各方面，一般发生在不同类、无竞争性的产品之间。小天鹅与碧浪结成广告同盟，每一袋碧浪洗衣粉上都有“小天鹅指定推荐”标志。一家酒店和航空公司联盟，凡在酒店消费达一定限额的顾客可获得一张该航空公司的免费机票；反之，在航空公司累积飞行达一定里程的顾客也可免费入住该酒店。此案例成功的关键在于经常飞行的消费者往往也是酒店的频繁光顾者。目标顾客群重合度高的促销联盟最为有效。

　　5.价格联盟

　　寡头垄断行业的价格联盟最有利可图。将定价统一规范在一定界限之内，既可避免无谓的恶性竞争、省却博奕的烦恼，又可提高行业进入壁垒，有效防止新竞争者的加入。虽然会对消费者的利益稍有损伤，但从行业前途来看，这也未必不是一种两全其美的良策。

　　6.垂直联盟

　　垂直联盟指营销上下游环节不同企业的联盟。制造商与代理商（或经销商）的联盟、广告主与广告公司的联盟、企业与供应商或客户的联盟均在此列。这类联盟的特征是联盟主体处在价值链的不同环节上，代表垂直一体化的一种形式。

　　零售业巨子西尔斯有众多供应商联盟。它委托许多中小厂家生产各种类别的产品，然后都采用西尔斯品牌销售。在这个联盟中，西尔斯以低廉的成本树立起自己的品牌，而供应商们赢得了稳定而可观的销售额，在激烈的竞争中得以生存。

　　市场营销战略联盟是企业间的协作，但它本质上仍只是竞争的一种形式。企业间利益不可能完全一致,联盟成员都欲图借此实现自身战略利益的最大化。企业对未来产业规则的判断是动态的、发展的，企业的市场位势也在不断变化，这一切都冲击着联盟内的利益平衡态势，并进而对联盟本身的稳定性构成威胁。

　　由于历史原因，我国的企业相对来说，规模较小，竞争力较弱，而随着我国加入世贸组织的步伐加快，企业面临的对手中将出现大量的“经济恐龙”，竞争环境将更加激烈化、复杂化。如何在竞争中合作、在合作中竞争，就成为我国企业迫在眉睫需要解答的问题。

　　我们曾热衷于借助行政手段实现企业的外延式扩张，欲图造就一批能和跨国公司相抗衡的企业，但由于没有遵循市场规律，强扭的瓜不甜，结果是企业规模大了，体质却虚弱了，没有内在整合的企业管理混乱，竞争力下降。但另一方面，如果我们依靠内涵式成长，试图通过企业自身积累来发展壮大，那么，也许还没来得及羽翼丰满，就被扼杀在摇篮之中。因此，如何寻求一种持续、稳定、高速的发展之路就成为我国企业界和理论界燃眉之急的问题。国际上营销战略联盟的兴起，为我们带来了有益的启示。我国的企业资源较为贫乏，核心能力也很难与国际大公司相抗衡，借助战略联盟整合各个企业的优势资源，由“单兵游击”转为“军团作战”，是我国企业短时间内提升竞争力的有效途径。建立战略联盟时必须注意以下原则：

　　●核心业务和地理区域重叠性低

　　●联盟成员实力相当

　　●联盟成员营销资源互补

　　●联盟应保持战略协调有效

　　●联盟成员应保持灵活的战略和独立的地位

　　双赢式联盟使我国企业能够实现核心能力互补和战略营销资源的共享，最大程度地降低成本和风险，以获得全球性的竞争优势。在竞争环境越来越复杂，迅速提升竞争力成为企业制胜惟一途径的今天，市场营销战略联盟为我们展现了一片柳暗花明的境地。

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