中国市场的空间太大，领先者的防御能力有限，后来者比较容易颠覆市场。这是中国市场不成熟的特征提供给后来者的机会。

　　成为一匹受人关注的黑马比较容易，成为成功的颠覆者则很困难。分析国内成功的颠覆者，能够为后来者提供很多借鉴。

　　ＴＣＬ：为什么颠覆者总是她

　　ＴＣＬ本来是做电话机起家，但在电话机领域已经不那么受人关注，反而在彩电、电脑、手机行业广受瞩目。在这些行业，ＴＣＬ都扮演着颠覆者的角色。

　　ＴＣＬ作为颠覆者总能成功，肯定是掌握了作为颠覆者的秘诀。ＴＣＬ作为颠覆者，在颠覆过程中贯穿着始终如一的逻辑，我将些总结为ＴＣＬ颠覆成功的三要素。

　　成功要素之一：以产业升级或转型作为颠覆的发力点，以创新者的形象颠覆市场。ＴＣＬ介入电视机行业时，寡头垄断格局已经基本形成，传统市场已经饱和。但此时恰逢大屏幕彩电兴起，ＴＣＬ以高端大屏幕彩电为切入点，以创新者的形象开始颠覆彩电行业；ＴＣＬ介入电脑行业，恰逢英特尔改变策略，扶持新锐企业以抗衡行业巨头，因此，ＴＣＬ与英特尔联手，率先在国内推出“奔Ⅱ”电脑，同样以创新者的形象颠覆电脑行业；ＴＣＬ推出手机时，手机行业正处于从功能诉求向时尚诉求过渡的转型期，当国产手机以价格作为主要竞争要素时，ＴＣＬ推出“钻石手机”、“铂金手机”，仍然以创新者的形象颠覆市场。

　　在一个已经定型的市场上，后来者销量的增加也许比较容易，但作为一个成功的颠覆者则比较困难，因为定型的行业是被领先者定义的，他们就是行业的代言人。只有行业升级或转型时，行业会被重新定义，人们会在心智上接受颠覆者。ＴＣＬ虽然在彩电、电脑、手机行业是后来者，但总是避免以追随者的形象出现，而是以产业升级或市场转型为基点开始发力，出创新者的清新形象出现，一开始就占据消费者的心智。

　　成功要素之二：一个颠覆型的操盘手。ＴＣＬ手机操盘手　明坚、电脑操盘手杨伟强，从他们在媒体上的表现看，都具有典型的颠覆者个性，他们总是在不断寻找颠覆的机会，要不颠覆的机会怎么总是垂青ＴＣＬ呢？

　　成功要素之三：颠覆市场时的猛然发力。颠覆者既需要前期的踅伏，充分做好“地下工作”，也需要在恰当的时机猛然发力。猛然发力既需要对机会的把握，也需要关键时刻下定决心，还需要颠覆期巨额资源的集中投入。从ＴＣＬ的多次颠覆过程看，她在颠覆的发力过程都毫不犹豫，这可能正是陈东升的过人之处。

　　统一石化：万事俱备，只欠东风

　　对行业颠覆者，人们津津乐道的通常是媒介传递的“地上工作”，却忽视了他们在颠覆市场之前所做的大量“地下工作”。统一石化作为润滑油行业的颠覆者，人们看到了它借美伊战争的事件营销，看到了央视的广告招标，但统一感化反复强调的却是“地下工作”。在九年的踅伏期，统一石化做了大量“地下工作”。首先，建设并成功运行了占地超过400亩，年调和能力超过40万吨的国内最大规模的专业车用润滑油调合厂；其次，形成了覆盖各类车辆用油，各个部位用油的多级别、多规格产品集群，产品多达3000多种，而美孚的润滑油只有100多个产品。目前中国乃至国外品牌的润滑油，品种没有超过统一的；第三，２００２年，统一建设了覆盖全国31个省市区所有地级市场星罗棋布的直供总经销商网络，网络密度堪称行业最大。全国2885个县级单位，388个地市级单位，都有统一的二级网络；第四，统一在行业内率先实施运行了SAP的ERP系统，以这个为龙头，建设了面向大规模的生产管理和市场管理的电子信息化管理系统。花了五千多万实话的R3系统，全员通过系统集成化手段实现OA办公、互动，远程同步管理等目标，营销人员每个人都有笔记本电脑，每天能够收到他们的电子邮件报告。

　　在做好“地下工作”的同时，统一石化看准了颠覆市场的天赐良机。第一，随着车辆的普及，以及驾驶正在从一种职业转向为一种技能，润滑油正在从小众产品过渡到大众产品；第二，抓住人们定义美伊战争是一场石油资源争夺战的时机；第三，看准了央视在品牌传播中不可替代的作用，集中以往分散在小众传媒的所有资源，突然在央视发力，成功颠覆者消费者心智中关于润滑油的概念。

　　我曾经用“万事俱备，只欠东风”来形容统一石化的市场颠覆行动。“万事俱备”就是九年时间商所做的大量“地下工作”，“东风”就是抓住机会，在央视的突然发力。

　　双汇：抓住对手犯错误的机会

　　相比ＴＣＬ和统一石化的市场颠覆行动，双汇几乎是静悄悄地颠覆了行业领先者。

　　双汇１９９２年介入火腿肠行业时，春都已经苦心经营火腿肠行业六年。当双汇的业务员拿着火腿肠在北京沿街叫卖，一天也卖不出去几根时，春都却骄傲地宣称“没有一名业务员，产品卖向全中国”。

　　可是，仅仅在１９９７年，双汇就已经成功地颠覆了火腿肠行业，只不过他们秘而不宣罢了。

　　双汇虽然介入火腿肠行业较晚，却是倾其所有，巨额投入。当春都的老总考察处于建设期的双汇时，看到双汇严格有序的管理，曾经说“将来的火腿肠是咱二家的天下”，颇有点“天下英雄，惟使君与操”的味道。

　　１９９７年爆发的亚洲金融危机，成就了很多颠覆者。面对突然紧缩的市场，火腿肠行业降价声一遍。但行业龙头春都没有降，因为当时的产品单一，降价就意味着降利润。春都的品牌优势明显，不降价照样能卖。

　　双汇在与竞品较着劲降价的同时，强力推出高档新产品“王中王”，由于新产品没有强有力的竞品，属于高价高利润产品。双汇用“王中王”的利润支持普通肠打价格战。不仅打赢了价格战，还赢得了利润。

　　春都由于产品单一，为了维护利润，坚持不降价。初期销售情况还可以，但销量处于逐步下滑过程。等到双汇已经静悄悄颠覆市场时，春都所有的行动都已无力挽救。

　　双汇的万隆曾经说：如果春都不犯错误，双汇很难超越春都。这句话还隐含着另一涵义：只要双汇不犯错误，追随者就难以颠覆双汇的霸主地位。

　　基于有过颠覆的历史，双汇提出“要让对手高不可攀”，也是防范被后来者颠覆。双汇这几年一直坚持与对手的差距保持在一倍以上，坚持行业通吃，坚持构筑产业链竞争优势以抵御单一行业的竞争，都是防范对手颠覆的绝佳办法。

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鳄鱼演练“颠覆”营销 （2002-07-15, 中国营销传播网，作者：冷振兴）