以创新见长的山东鲁宝集团在相继推出了诸如“怪味金丝面”、“馓子面”、塑料筐装方便面之后，又于1998年年底推出了一个袋内装两块面的所谓“双胞胎”方便面。这是一个将促销与包装有机结合的绝佳创意。

　　一般而言，一袋或一碗方便面只有一块面，所谓“双胞胎”就是在一个袋子里面放两块面。这种创意存在着较多的市场机会：

　　1.将等重量的一块面块一分为二，不增加分毫份量,外观却“大”了起来。一袋看起来有两袋大，20包的箱子看起来像40包的。尽管没有增加份量，消费者却能够明显地感觉到“实惠”，竞争力可以明显提高。

　　2.将大克重的面一分为二，同时配上两个粉包，两人吃或一人分两次吃为小克重面，一人一次吃为大克重面。也就是说，可以满足两种消费需求。

　　3.一块面分成两次做，生产效率下降将近50％，对小企业来说，产能想跟也跟不上，对大企业来说，产能浪费一半，也不会轻易跟进。也就是说，产品具有一定的竞争障碍。

　　4.产能浪费一半意味着水、电、气和人工工资成倍增加，同时，包材和运费的增加额也比较可观。如果不提高价格，大小企业都难以承受。只要鲁宝能够解决好生产成本问题，就可以大有作为。

　　我们介入时，鲁宝集团“双胞胎”产品的设计与包材采购工作已经完成，在料包上设计的是一粉一酱，从品质上说，推出的是中高档面，价位较高。我们建议生产中低档面，在价格设计方面，比自己其它产品略高即可。

　　产品上市后，果然一炮走红，销售量迅速上升，不到两个月闲置的产能即得到充分利用，并随之出现严重供不应求的局面。

　　但鲁宝集团并没有从中得到多少好处。主要原因是：

　　1.原来一直以生产低档干脆面为主，转产“双胞胎”后，面的筋度控制不力，并且包装箱的强度问题也较大，出现了较为严重的“萝卜快了不洗泥”现象。这样，竞争产品出现后，导致自己的产品迅速滞销。

　　2.产品上市不到半个月，竞争厂家的产品迅速跟进，并且对鲁宝呈包抄之势。鲁宝产能的不足，更给竞争对手以机会。公平地说，几个大的公司都没有迅速作出反应，给予鲁宝致命打击的恰恰是被忽视的小厂家。我们只考虑到了小企业产能小，不足以构成威胁，但却没有考虑到小企业如此之多。

　　3.由于业务政策存在问题，各市场业务员齐聚公司抢货，有限的产能被极大地分割、分散，没能集中在重点市场上。随着“双胞胎”热度的下降，市场几乎全部出了问题。

　　4.中低档面市场迅速“双胞胎”化，使几个大公司难以承受，在市场和效益的抉择中，它们无可奈何地选择了市场，也介入了“双胞胎”的竞争，整个中低档面市场全面恶化。

　　客观地说，小企业占了“双胞胎”的便宜，本来带有投机取巧性质的“双胞胎”，给它们创造了较大的投机空间，满负荷运转也使得他们的生存条件得到了较大的改善。方便面业从来就不存在大小企业“双赢”的条件，小企业生产环境趋好就意味着大企业生存空间变小、行业恶化。

　　尽管“白象”、“华龙”等企业从市场份额上看并没有大伤元气，但其战略部署却被打乱：计划中推出的产品被迫搁置或推迟，不得不被动地推出“双胞胎”，经济效益也受到影响。

　　“双胞胎”红极一时，却成为中低档方便面业抱不动放不下的难题，问题不在“双胞胎”，恰恰在方便面业本身。

　　1.就策划而言，一个极富新意的创意，被用作了投机，本应成为推广的目的，却成了推广的手段。

　　作为“双胞胎”的始作俑者，在鲁宝集团推出“双胞胎”的时候，我们曾经戏言：“不做‘双胞胎’是笨蛋，走不出‘双胞胎’是高级笨蛋”。也就是说，推出“双胞胎”时我们自己就没有长远看好这种产品形式，产品推出时就犯了认识上的错误。

　　如果把“双胞胎”当作低克重面的出路，则既符合消费者的利益，又符合经济原则。在这种思路下，两袋低克重面合二为一，省了包材（包括袋、箱和胶带），提高了生产效率，消费者和生产者都可得到好处。

　　根据这样的分析，以小克重面块为主导产品的小企业，恰恰通过“双胞胎”完成了产品升级。由于消费者的不成熟，在“双胞胎”旗号下，品质和品牌都一度失去了作用，小企业与大企业迅速站在同一起跑线上，其生存环境的改善，实属必然。

　　但我们设计时却把它当作了高克重面的出路，是把100克的面当作竞争对象设计的，这样，表现出来就是浪费了包材，降低了生产效率，不符合经济原则。

　　错误的定位，导致了错误的定价策略及错误的营销策略。鲁宝的定价，直接为“双胞胎”的价格确定了上限，并将该产品引向歧路，真乃“成也萧何，败也萧何”。

　　2.一个极富创意的产品，却给整个行业带来始料不及的副作用，它从根本上说明了主体企业的不成熟。

　　“双胞胎”上市后，小企业以其固有的投机敏感性，立即觉察到了潜在的市场机会，迅速跟进。

　　几个大企业，即所谓的主体企业则盲目地认为其市场机会不大，是短命产品，但在“双胞胎”的强力冲击下，它们先是销售收入受到影响，继而只好对其主导品种进行降价或促销，最后，不得不被动地跟进。如果这些企业不是自大或迟钝的话，客观上说，当时将克重提高到120克以上，用双粉包开发市场，在已经形成的竞争态势条件下，略具创新色彩的市场机会仍然存在。

　　我们也是在今天进行反思的时候才意识到这一点：“双胞胎”只有在108克的基础上继续上升，才能有更多的、更持久的市场机会。但绝大多数企业却走向了反面——克重越来越低。

　　我们想说的是，中低档面企业中的几个后起之秀，近几年来由于操作得当，获得了超出其驾驭能力和实际水平的发展速度，而企业的营销水平、管理基础和市场基础都还相对落后和薄弱，创造机会甚至抓住机会的能力还很差。通过这轮竞争，可以这样说，“双胞胎”对这些企业的冲击，仅仅是开始，它们只能算是虚惊一场，更大的风险还会在以后相继出现。

　　一、“双胞胎”似拙而巧，它实际上是顺应了方便面面块由低克重向高克重转化的市场趋势。由于它比单块面具有更多的优越性，因此，在未来相当长的时间内，只要没有更好的产品形式出现，它仍将以一定优势，甚至绝对优势，自立于中低档面市场。

　　与此相关，面块包装多样化，也将是下一步的趋势。

　　二、以更好的品质、更好的口味，将目前的农村产品城市化，以物美价廉的高档产品，使高档方便面平民化是中低档面市场发展的主流，是中等以上规模企业的主要方向。

　　这是摆在“白象”、“华龙”等企业面前的首要任务。这些企业的市场主要在农村，尽管其品牌和口碑的作用在逐步提高，但由于受经济水平制约，价格仍然起着相当关键的作用，经销商的利益甚至决定着企业的命运。在这种情况下，销售量越大，风险也越大。“华丰”的衰退就是最好的例证。要走出风险，只能是争取关注品牌的消费者。

　　能否走好这一步，关乎这些企业的生存和发展。在通向成功的道路上，这些企业必须充分考虑所面临的困难。这些困难主要包括：

　　1.已经形成的、覆盖面较广、相对比较完善的销售网络，在推广升级产品时往往是障碍，而非积极因素。也就是说，已有的网络，并不总是兼容新产品，如同打乒乓球的并不一定打得好羽毛球，会下象棋的并不一定擅长围棋一样。

　　2.客户和业务员在新产品推广时的消极作用也不可低估。作为老产品的既得利益者，他们对新产品推广的热情往往大大低于公司所估计和希望的程度。同时，他们在能力和经验方面，也往往与推广新产品所需要的水平存在距离。

　　3.对于为新产品推广大力引进人才的企业，还必须引起充分注意的是，必须完善地处理好新进人才和已有业务员骨干的待遇差异，否则不但新产品推广会出问题，整个业务系统也会引起动荡。

　　4.这些企业的新产品推广必须从零做起，必须拿出数倍于第一次创业时的干劲，进行二次创业。一些曾经成功的企业，在产品升级方面步履维艰的根本原因，就是拿不出、或者根本就没有这种干劲。

　　三、将包装物简化，将价值最大限度地集中在产品本身，是低档面生产企业在未来必须关注的焦点。目前，中高档包装、低档产品是低档面存在的最大问题，解决好这个问题，一方面消费者可以得到更大的实惠，另一方面生产厂家也可以取得更大的利益。

　　笔者始终认为，大企业应该对小企业进行引导，让小企业跟着自己跑。事实上，大企业在低档面市场上占有不小的份额，但经营思路却不十分明确，客观上形成了大企业跟着小企业跑的无可奈何的局面。形成这种局面的关键原因是大企业在价格策略上态度不坚定，不能够坚决地与小企业进行品质竞争，却不自觉地陷入对市场和企业都不利的价格竞争误区。

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