总体而言，波特吸收了其他研究者的成果，将其原有的静态战略理论修改为全面的动态战略理论，将战略定义为“战略不是运营效益，而是取决于需要作出取舍的独特定位，取决于多项运营活动的“配称”。”是科学和基本正确的，但由于西方企业经营管理专家大多不注重理论的体系及深层基础分析，哲学修养相对比较缺乏，所以在理论的理解和表述上不可避免地存在一些模糊之处，在分析和定义一些重要概念时存在一些偏颇或误差。波特也不例外，但不能因此就对波特深入而系统的实践性思考成果予以漠视或否定。

　　我个人相信，我们对于战略，只有从以下十大层面层层透视，才能达成对于“什么才是真正的战略”的准确理解。

　　一、 战略原则

　　战略其实可以分为七个层面，这七个层面合在一起，才能构成一个完整的战略。它们分别是：战略原则、战略类型、战略实现途径、战略支撑体系、战略资源、战略评价体系、战略调校动态管理系统。我们之所以对战略争论不休，多半是因为人们对于完整战略体系，存在残缺不全的片面理解，错把战略的某一个小部分或某一个层面当作“战略的全部”来理解。

　　战略原则是战略的最高层次。它是指导和规范战略选择和行为的哲学思想和行动原理。缺乏这样的原则或原理，战略分析、选择、制定、实施，就会缺乏坚实的理由和明确的方向性。如“战略必须因人因时因地而异”，就是一条非常重要的战略原理，谁违反了它谁就会犯下大错，得到事实结果足够的教训。又如“无论在任何情况下，集中优势兵力，或制造局部优势，才能有效战胜或歼灭敌人”，也是一条非常关键的指导战略行为的科学原理。

　　在中外哲学思想中，尤其是在中国诸子百家思想中，埋藏着大量这样卓越的成长性或竞争性哲学原理，战略在本质上作为一种竞争、成长策略，毫无疑问，应该遵循这些基本的哲学原则、原理。没有对战略思想、战略原则、原理的哲学思考，我们就不能看到战略的内在本质和真正动力源泉，而只能迷途在战略的诸多“表面现象学”中自溺。

　　二、 战略类型

　　其实，我们必须认识到，战略并不是只有单一一个类型。事物的分类在哲学和实践中都是极是重要的，因为只有正确地分类，我们才能恰当地区分出事物的同异。然后在异中求同，在同中识异，然后采取以同对同、因同故异、以异对异、异异归同等不同策略加以妥善处理。对于战略类型的忽视，是传统战略理论的一大失误。

　　如不同大小或类型或不同具体情况的企业，典型的如中小企业和大企业，在战略选择上应该存在巨大的差异。同样的战略选择，对于某企业是巨大的成功，但对于另一个企业可能中巨大的灾难，灭亡的原因。同样的战略，适用于大企业，而可能根本不能适用于一些中小企业。传统战略理论未能充分重视和区分战略在不同企业规模、地域、性质、特点上的差异，从而为战略误用留下了巨大空间。

　　更为重要的是，传统战略理论尤其忽视战略环境和竞争态势对于战略选择的决定性影响力。战略实质上是企业成长和竞争取胜的发展策略，如何赢得快速成长和成长竞争是战略应该解决的根本问题。而要妥善解决成长竞争问题，就不得不关注竞争所处的内外在环境，即企业内部的竞争能力及与外部竞争对手在综合竞争能力上的力量对比。不同的力量对比关系，也决定企业战略应该采取不同的类型。

　　如虽然企业的实力没有变，在同一个企业实力基础上，企业竞争却就可能存在三种基本的竞争态势：优势、劣势、持平。三种不同的竞争态势，就要求企业采取不同的三种基本战略类型：领导者战略、游击者战略、攻击者战略。目前的许多战略缺陷，其根本原因即来源于缺乏基于竞争者分类基础上的战略类型分类。而在战略选择上，不同竞争环境和不同竞争地位的竞争者的战略是绝对不同相同的。这是战略同样也需要本土化、个性化、具体情况具体分析的原因。

　　三、 战略实现途径

　　战略的第三个重要层面是战略的实现途径。什么叫实现途径呢？也就是具体应该采取的具体战略方案，如波特曾经提出的成本领先、差异化、聚焦三大战略等等。

　　现在许多人对于战略的理解，还仅仅停留在战略途径上面，认为实现战略的途径本身就是“全部战略”。这样的认识显然是错误和有害的：仅仅把实现的方法当作一个完整的规划系统本身，容易使企业和战略专家产生两大致使风险。一是由于缺乏对战略思想的深入思考，容易使战略选择过于程式化而显得教条、草率；二是对于整体战略管理系统缺乏完整深刻的把握，增加战略措施实施失败的可能性。

　　事实上，已往的战略理论和专家对于战略实现途径研究不够，随着时间的推移、实践的发展，战略实现途径出现了许多新途径，但这些新情况没有被战略专家们充分理解。例如，垄断专有技术，垄断资源，特殊而牢固的政府或社会关系，等等方法，在实践中都能成为一种重大战略实现方法，然而在战略管理理论中却一直没有人去提炼总结。战略实现途径上的思考和开发不足，导致战略途径日益狭窄和同质化，因而使得战略日益失去它本应发挥的强劲效力。

　　四、 战略支撑体系

　　企业日常运营系统也被人误以为就是战略。而在我看来，企业运营体系其实只是实施企业战略选择，实现企业战略目标的一套管理工具。如人力资源管理系统、业务绩效管理系统、企业决策管理系统、企业危机管理系统、企业生产管理系统、全面质量管理系统、ISO9000、OEM等等，都只是管理工具而已，既不是全部战略，也不能取代战略。

　　以OEM为例。在我看来，OEM只是实现低成本战略方法的其中一种途径、一种运作模式而已。而企业要采用低成本战略，还有其他许多可开发的途径，如直销体系、网络营销，等等不一而足。因此，很显然，运营不是战略，而只是战略实施、实现的工具。工具可以有许多，但战略选择一旦确定下来，在一定时期内就具有唯一性和排他性。战略是一个更大的系统，运营只是战略系统七子系统之一。

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