终端销售点密度决策的基本任务就是确定企业在目标市场利用多少渠道成员来销售产品，从而最大限度地提高产品分销的效率。

　　具体说来，终端销售点密度决策的任务有以下三点：

　　1.保持企业各终端销售点的均衡发展。既要避免在某一区域销售点的过多过密，又要避免某些区域的销售空档过大，使之分布均匀。为让消费者尽可能就近购货，企业应实现终端销售点数量的稳步增加。

　　2.促进各终端销售点的协调，减少各销售点的冲突。一般来说，每个终端销售点都有各自的经济利益，其管理和运作机制也不完全相同，因此，各终端销售点在共同实现企业销售目标时难免产生一些冲突，进而影响到企业销售的效率和效益。因而，企业应注意各销售点之间的互相补充和协调。

　　3.推动企业产品市场的有序扩张和可持续发展。这就要求在进行终端销售点密度决策时，应注意企业市场发展的短期战略与长期战略的结合。例如，20世纪90年代中期以来，某些跨国公司在中国等新兴市场大量布点，并不是考虑到短期的销售效益，而是为了实现企业开拓和占领市场的长期战略。有些企业在某些大中城市密集布点，使密度过高，可能是为了体现企业扩张的某种竞争战略，即驱赶竞争对手，提高市场覆盖率，从而有利于企业的长远发展。

　　企业根据终端销售点密度决策的任务，根据自身和市场环境的现状和变化趋势，可采取不同的密度方案。

　　1.密集分销策略。也叫多家分销，是指企业尽可能利用大量的、符合最低信用标准的分销商参与其产品的销售。密集分销意味着渠道成员之间的激烈竞争和很高的产品市场覆盖率，最适用于便利品。它通过最大限度地便利消费者而推动销售的提升。产品的分销越密集，销售的潜力也就越大。

　　在这种情况下，企业往往必须实行广而密的铺货，使产品尽量地接近目标市场的消费者，迅速扩大产品销路。采用这种策略有利于广泛占领市场，便利购买，及时销售产品。而其不足之处在于，在密集分销中生产企业对经销商提供的服务是有限的，同时在某一市场区域内，经销商之间的竞争会造成销售努力的浪费。由于密集分销加剧了经销商之间的竞争，他们对于生产企业的忠诚度便降低了，价格竞争更加激烈。生产商必须负责对经销商的培训并对分销支持系统、交易沟通网络等进行评价以便及时发现其中的障碍。

　　2.选择分销策略。生产企业在特定的市场，通过少数几个精心挑选的、最合适的分销商来销售本企业的产品。在这种策略下，其分销机构成员在一家以上，但又不是让所有愿意经销的分销机构都来经营某一种特定产品。一些已建立信誉的企业或一些新兴企业，都利用选择分销战略来吸引分销机构的加入，以期获得足够的市场覆盖面，并与从中挑选出来的分销机构建立起良好的合作关系。与密集分销策略相比，采用这种策略具有较强的控制力，成本也较低。因此这是一种常见的形式。

　　选择分销中的常见问题是如何确定经销商区域重叠、交叉的程度。选择分销中区域重叠的量决定着在某一给定区域内选择分销与独家分销和密集分销所接近的程度。虽然市场重叠率高会方便顾客的选购，但也会在零售商之间造成冲突；低重叠率会增加经销商的忠诚度，但也降低了顾客的方便性。

　　3.独家分销策略。即生产企业在一定地区、一定时间只选择一家中间商销售自己的产品。独家分销的特点是市场覆盖面较小，竞争程度低。一般情况下，只有当公司想要与中间商建立长久而密切的关系时才会使用独家分销。因为它比其他任何形式的分销更需要企业与经销商之间的联合与合作，其成功是相互依存的。它比较适用于服务要求较高的专业产品。

　　独家分销使经销商们避免了与其他竞争对手作战的风险，还可以使经销商无所顾忌地增加销售开支和人员以扩大自己的业务，不必担心生产企业会另寻高就。而且，采用这种策略，生产商能在中间商的销售价格、促销活动、信用和各种服务方面有较强的控制力，采用独家分销的生产商还期望通过这种形式取得经销商们强有力的销售支持。独家分销的不足之处主要是由于缺乏竞争会导致经销商力量减弱，而且对顾客来说也不方便。另外独家分销会使经销商们认为他们可以支配顾客，因为在市场中他们占据了垄断地位。

　　采用独家分销，通常双方要签订协议，在一定的地区、时间内，规定经销商不得再经销其他竞争者的产品；生产商也不得再找其他中间商经销该产品。

　　企业在进行密度决策时，除了要考虑企业的产品属性、销售目标、目标消费群所在市场区域综合条件（经济发达程度、人口等）外，还要参照以下标准：

　　1.分销成本。网络的成本包括开发分销网络的投资及维持网络的费用。前者可看作是固定费用，后者可视为流动费用，二者构成分销网络总费用。选择密度方案时，不仅要控制产品销售成本的总体水平，而且要形成一种通过分销效率的提高而不断降低成本的机制。

　　2.市场覆盖率。市场覆盖率始终是企业密度决策时必须考虑的核心因素，因为它事关企业的生存和发展。企业在设计分销网络时，仅仅考虑降低分销网络成本是不够的，要考虑到追求分销网络成本降低可能会导致销售量下降，而分销网络成本的适当增加则可能促进销售量的更大提高。因此，在一定条件下，企业为了提高销售额和市场覆盖率，甚至可能不惜增加成本，以实现自己的销售目标。市场覆盖率的提高意味着某分销网络的销售能力提高，从而意味着企业产品生存和发展空间的增大，进而有利于企业的长期战略目标的实现。

　　3.控制能力。企业终端销售点密度决策是否正确的一个重要标准就是企业最终有无能力控制日益膨胀的分销网络。实际上，相当多企业走向衰落就是因为终端销售点的失控，这种失控的后果不仅会使企业分销效益下降，而且还可能毁掉整个产品市场。总之，无论选择独家经销还是选择分销，都要求企业对分销网络有良好的控制能力。这种控制能力还包括企业能根据生产规模的大小和市场需求的变化来控制产品流向市场的节奏和速度。

　　4.企业后勤支持系统的跟进能力。企业后勤支持系统包括销售预测、分销计划、生产计划、采购、定单处理、存货管理、包装、运输等。产品要顺利地到达各终端销售点，需要企业内、外部有关部门的协同配合，如果企业的后勤支持系统跟不上终端销售点的发展，产生脱节，则会出现已建立起的终端销售点无货可卖的情况，使其徒有虚名。

　　密度方案的选择，一般来说，企业应在市场调查的基础上,根据上述标准和以往管理市场的经验教训,借助于其它的科学分析方法进行,并在实践中不断地改进，从而使密度方案不断趋于合理化。

相 关 文 章（共5篇)

为有源头活水来－－关于售点生动化 （2003-01-15, 中国营销传播网，作者：李方毅） 佰康：只抓终端 （2001-12-26, 智囊，作者：贾昌荣） 拜访零售店的七个步骤 （2001-10-11, 中国营销传播网，作者：郝志强） 未来终端 （2001-04-05, 中国营销传播网，作者：孟永红） 议论纷纷话终端 （2000-07-04, 《销售与市场》2000年第一期）