惠而浦黯然退出北京雪花后，青岛海信顶风而上再度接手雪花。今年6月，海信大张旗鼓地对外宣扬与雪花的合作一年来的“卓越成果”，有媒体用《运作雪花：海信VS惠而浦》来形容两家与雪花合作的企业的不同“命运”。这如同一根针刺在了惠而浦的痛处。

　　一年前惠而浦公司宣布，解除与上海水仙长达7年的合资关系，以900万美元收购水仙在合资公司中剩余的20%的股份，由合资变为独资。

　　2003年1月，拥有浓厚技术背景的惠而浦中国新总裁裴有为的上任又给了屡次在中国市场碰壁的惠而浦带来更多的悬念。

　　惠而浦公司是美国最大的家用电器供应商，是专注于全系列白色家电制造的世界500强跨国公司，成立至今已经有100多年的历史，14%的全球家电产品市场占有率使之多年位居世界家电业的前列。然而，从90年代中期进入中国市场以来，惠而浦却折戟沉沙，屡战屡败：94年惠而浦在上海建立了合资工厂，与当时的水仙合资生产洗衣机。95年又与北京的雪花合资生产冰箱。在苦心经营了几年之后，于97年不堪忍受亏损之苦的惠而浦最后采取了“刮骨疗毒”的策略——选择了撤退。惠而浦与广东蚬华公司合资的惠而浦蚬华微波炉和其在深圳与蓝波合资的惠而浦空调最后也都分道扬镳。

　　惠而浦雪花案例　1995年2月14日，北京雪花电器集团与号称美国“白色家电”第一品牌的美国惠而浦公司合资成立北京惠而浦雪花电器有限公司。惠而浦雪花注册资本2900万美元，其中美方股份占60％，由美方负责合资公司的经营管理。

　　合资初期，惠而浦对中国家电市场认识不足，对中国冰箱市场变化之迅速、竞争之激烈缺乏预见和准备。作为超大型跨国公司，凭惠而浦先进的技术、完善的管理和雄厚的经济实力似乎都足以保证其在中国的成功，但是预见性的不足却直接导致其走错了第一步。比如惠而浦有全无氟冰箱现成的成套技术，但它却认为中国市场短期内还达不到这么高的消费水平和消费意识。于是惠而浦雪花1996年仍延续原产品的生产，累计亏损8986万元。

　　当中国厂家纷纷推出全无氟冰箱并得到市场响应时，惠而浦公司才意识到问题的严重性，决定上一整套最先进的全无氟冰箱生产工艺流程。惠而浦公司投资900万美元进口更新设备，引进了世界上最先进的生产线，使六万平方米厂房内的设备、技术都达到了国际先进水平。但从设备投入、产品开发到产出用了长达18个月的时间，慢了市场半拍。

　　由于市场把握不准和经营能力的制约，使得企业越投入越亏损，最后惠而浦决定果断撤资。1997年11月8日，美国惠而浦将其60%股本折价200万美元有偿转卖给雪花，宣告合资失败。在惠而浦雪花近三年的合资期内，由于市场竞争、僵化的体制等原因，我国冰箱业共亏损2.7亿元，而惠而浦公司的损失也达3000多万美元。

　　惠而浦水仙案例　 1995年水仙电器与美国惠而浦公司成立惠而浦水仙合资公司，合资公司总投资7500万美元，中方占45％股权。但水仙惠而浦同样遭遇着连年亏损的厄运。1996年亏损2446万元，1997年亏损更是超过5000万元。当时惠而浦没有利用水仙现有的销售网络推广自己的产品，而是“避长就短”试图建立自己的营销队伍和渠道，造成了惠而浦水仙的经营成本大幅上升。为了自保，水仙当即决定出让部分在合资公司中的股权，但即使只留下20％的合资股权，在改用成本法进行核算后，惠而浦水仙1998、1999年仍亏损26389万元，对上海水仙产生了负5278万元的影响。2002年7月，惠而浦用900万美元收购了上海水仙持有的剩下的20%的合资公司股份，全资拥有了惠而浦水仙合资的洗衣机工厂。

　　惠而浦蚬华案例　蚬华公司是一家设在顺德的港资企业，起初由于中国微波炉市场的尚未形成，所生产的微波炉产品主要用于出口，并时刻期待着主攻国内市场。

　　中国微波炉热的兴起以格兰仕的迅速崛起为标志。面对格兰仕在国内外市场上的咄咄逼人之势，蚬华决定与惠而浦合资，联手封杀格兰仕。惠而浦斥巨资收购了蚬华的65％的股份，不久又追加资金收购剩下的35％股份，变成独资公司。从当初竞争态势分析，蚬华惠而浦完全可以集中资源，在市场上给稚嫩的格兰仕以致命的一击。但蚬华惠而浦偏偏却患上了“优柔寡断综合症”，一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国惠而浦总部去审批，一个来回要拖两三个月。随着微波炉大战逐步升级，格兰仕的降价战略日臻成熟，越战越勇，而蚬华惠而浦却江河日下退出国内市场，重拾出口老路。

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