而中石化为了拿下２００４年至２００６年Ｆ１中国站赛事的冠名权和赛道广告等多项权利，也投入了近８亿元人民币。一家以前连广告都很少做的大型国企，为什么此次要进行如此大手笔的品牌运作呢？

　　《财经时报》：国企对品牌的意识经过了哪几个阶段，新在进入一个什么样的阶段，品牌意识觉醒与中国加入WTO，市场化进程，竞争环境加剧是否有关系？比如中国石化面临的环境，国外竞争对手在国内的大举进入（成品油市场零售和批发市场即将放开），民营企业的崛起，等等？

　　刘威：首先，国企的品牌意识问题是不可以一概而论为落后的，一般人从国企的产权关系不良进行武断推论和一律棒杀是不符合实际情况的，品牌意识主要取决于产业的竞争状况而非企业的产权安排，所以尽管海尔也是国企，但其在八十年代就独标品牌经营，九十年代末力倡品牌国际化，其品牌意识超前毋庸置疑。如果说海尔的品牌意识还是一种自发和持续改进的话，那么科龙的品牌意识就是自觉和突破变革的例子，科龙是集体所有制企业，但九十年代末科龙就引进国际著名品牌咨询公司LANDOR为旗下的所有品牌进行品牌战略规划，继而又委托电通、奥美等知名品牌传播公司负责战略执行。另外我们可以看看历年来的驰名商标和每年的品牌资产评估排行，国企都会占到相当之比重，所以国企品牌意识落后绝不是一种“宿命”，更非“原罪”！

　　其次，国企的品牌意识发展过去主要经过了三个阶段，最早是历史品牌阶段，认为品牌就是悠久的历史，如白酒的茅台、餐饮的全聚德；其次是质量品牌阶段，认为品牌就是高质量，当年风靡神州的“质量万里行”就是这种品牌意识的缩影；再次是名牌品牌阶段，认为品牌就是名牌，曾经炙手可热的“标王”现象正是这种品牌意识的画龙点睛。大多数国企目前还停留在名牌品牌阶段，但也有少数的先知先觉者开始尝试向战略品牌这一新的阶段披荆斩棘，他们模模糊糊地感觉到品牌是战略驱动的核心竞争力，是品牌资产、品牌识别、品牌构架、品牌管理、品牌传播和品牌延伸等管理工具的系统集成，这一阶段要求企业进行全面的整合与变革。

　　最后，国企的品牌意识觉醒正如上面所谈到的主要取决于产业的竞争状况，具体到中石化上有三大诱因驱使其进行品牌经营：第一是石油业的经济特征，石油业从勘探、开采、精练到储运都需要大量的固定资产投资，而成品油却殊少产品差异，如果不能有效地在顾客心中建立品牌区隔和品牌忠诚的话，企业几乎没有办法图存；第二是跨国石油巨头的中国攻略，壳牌、美孚借WTO东风挟品牌、资本、管理等优势大举攻城掠地，其势在不得中国市场不罢休，形势如此，资本我们拼不过人家，管理也非旦夕可就，唯有品牌凭借本土化优势在保护期内可期之小成；第三是国内竞争对手的压力，中石油、中海油是中石化的强大竞争对手，如果能够在品牌战略上先发制人的话也不失为扬长避短之长策，石油业的“海尔”期之可得。

　　《财经时报》：老国企品牌意识觉醒是好事，但这种觉醒是如何避免走入另一个盲目的极端？比如中石化赞助F1，三年将近八个亿的投入，手笔之大之快令人咋舌，您认为这种投入是否有不冷静的因素在里面？是否缺乏系统的市场调查与分析？

　　刘威：首先，凡兴一利必有一弊随之，从毫无品牌意识到品牌意识过热常常是一种必然，这是成长的代价或者称作“学费”“走入另一个盲目的极端”并不总是坏事，“巨人”塌陷而后我们知道多元化的困难，“飞龙”折翼而后我们知道新闻炒作的不足，“标王”倾覆而后我们知道广告的偏颇，“舒蕾”凋零而后我们知道终端之不可侍。

　　其次，当然说它好事主要是对旁观者而言的，对当事人而言还是要尽量避免无谓的损失，尤其是当这种损失会引发战略危机的时候。就中石化而言，“三年八个亿的投入”肯定潜藏着大量的风险：第一市场调研是否充分。中石油二月份接触，三月中就签约，这么短的时间调研根本不够可以判断基本上以拍脑袋的成分居多；第二战略是否得当。中石化现在面临的品牌战略问题是什么？这一问题能够通过“赞助F1”解决吗？有没有其它更好的解决方案？“赞助F1”可预期的投资回报如何？关键的风险在哪里以及如何应对等等问题，需要动员全公司以及外脑的力量事先予以明晰，但从“中石化副总裁李春光带队的6人谈判小组”来看，这么少的人手是压根不能弄清这么多问题的，只能是“刷锅水一勺浍，清楚不了糊涂了”；第三是战略执行是否周密。“赞助F1”是推广品牌识别还是知名度，如果推广品牌识别现在中石化导入过规范的品牌识别体系吗？在“赞助F1”的同时有没有其它的传播方案或者营销动作，如果有应如何整合？在执行赞助活动过程中所有的准备、组织、指导、应变和评估等工作是否已经计划清白？如果赞助成功应如何乘胜追击？等等问题，中石化既无此经验、时间又挤，我认为想料理得瓜清水白比登天还难。

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