案例一：西门子岗前培训有销售教练

　　（西门子的付谣（谐音）先生在《销售与市场》杂志中曾经有这样的论述）

　　好的销售代表不能培养出来。

　 因为销售代表只有赢取一个又一个定单才是真正的好销售代表。

　 针对销售代表的销售培训，针对销售经理的销售管理和销售指导培训加在一起，才可以对销售业绩的提升起到立竿见影的效果。

　　我发现确保销售技能发挥作用的关键是培训结束之后的指导和管理。

在日常管理中，销售经理应该使用报告和表格对销售队伍进行管理和辅导。

　　在销售培训中，没有必要进行喋喋不休的讲解，导师仅需要简单的用案例与销售代表们一起讨论出销售道理，就可以设计场景进行练习。

　　这是西门子多年积累并形成自身系统的销售培训，而且内部对培训师的岗位名称是销售教练，对受训人员是经过选择出来的，不是谁都可以接受培训。而且这样的培训只是岗前培训，最重要的是有培训实践工具和有效的管理来督导。但中国的很多企业不适合这样的做法。

　　案例二：台湾统一企业西南销售系统的内部培训做法

　　销售培训是为了销售服务，只有最后销售业绩和销售利润上升的销售培训有效果。

　　西南区域为了培养西南销售队伍和促进销售业绩，成立大区培训部，大区经理任培训组长，各地分公司经理任培训专员，但有个前提就是区域培训组成员必须经过总部培训并考核通过才有可能成为区域培训成员。

　　大区培训组织的宗旨就是监督各区域分公司销售人员培训状况，同时在西南区域中哪里有市场销售问题，由组长领导组员驻扎该区域市场，共同研究市场销售问题，找出解决办法，然后过程中有必要通过销售培训来加强问题解决时才进行区域员工销售培训。

　　这是这个大区销售机构一种组织形态，也是对创建学习型组织最好的实践方式，这样的方式适合很多企业的销售系统，但其中有个弊病也就是大区培训部组织组员时间的合理安排和对区域市场销售问题的有效解决很难平衡。

　　案例三：乐百氏重庆销售分公司

　　作为分公司经理，程经理经常来回奔波在周遍几个区域市场，今天刚参加完西南区域经理的培训会议，感受最深的就是“要学会善于从上司的眼光来检查自己工作的执行状况”。郊县办事处经理打来电话，因为竟品突然调整二批价格导致本品的分销业绩大幅度下滑，程经理开车驻扎该区域市场半个月期间，经过走访渠道商家和终端销售情况，找出核心问题是商家对乐百氏价格体系的一些误解和办事处经理的慌乱造成了终端价格混乱，擅自降低零售价格。确定问题后，程经理立刻确定重点放在价格重新调整和恢复统一零售价并有效宣传竟品的软勒，经过组织销售人员并指导和培训，按照相关措施打了一场区域胜利反击战。

　　省级区域经理的生活大多都是这样，扮演区域救火员的角色。但同时有个问题，也就是很难在区域内推广，以点带面的找出区域办事处经理的根本问题在哪里？同时因为长时间的忙于工作，难免有当局者迷茫的尴尬处境。

　　通过上面三个案例，我们不难分析得出关于解决企业市场销售的难题的妥当解决办法，可能要经过以下几个步骤：

　　1、发现市场销售问题，成立项目辅导组，销售老总或区域经理任项目组长，邀请实战的第三方人副组长，其他优秀销售人员任组员。

　　2、确定项目组的宗旨，也就是问题要彻底解决并要以点带面开展区域推广。

　　3、方式集中在问题分析和问题解决的方式步骤以及工具的选择上。

　　4、组员分工合作，优势互补，各司其职，保持定期密切交流。

　　5、项目完成后并通过修改完善制度来强化管理，落实项目效果不反馈。

　　作者有6年营销工作经验，2年营销策划和4年省级区域经理工作实践。目前在专注销售领域主题“如何通过强化销售队伍和细化销售管理环节，从而降低区域销售运营成本和提高区域销售利润。”欢迎有合作意向的公司或朋友联系商谈。023-62798300、13193160037，电子邮件:　talent_sale@12.com

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