品牌输出的实质是概念输出，所以授权品牌必须有一个通俗易懂、内涵丰富的独特概念和新颖别致的品牌识别系统，这个概念的市场价值就决定了该品牌的市场潜力。

　　品牌输出的关键是品牌管理，品牌管理体现在对输出品牌或背书品牌的管理，保证输出品牌或背书品牌的品质、价值、形象等在输出的过程中不变异，不歪曲。

　　运用“集束裂变”竞合营销策略的关键是：

　　1、塑造独特的品牌概念、丰富品牌的内涵，规划新颖别致的品牌识别系统；

　　2、保证品牌核心资源的专有性和不可模仿性；

　　3、严格的品牌管理，保证品牌有统一的价值观念和个性形象；

　　集束裂变策略有三种模式：

　　一、品牌连锁模式：

　　品牌连锁模式的方式包括直营连锁和特许连锁，两者都是通过对流通终端直接的品牌输出，进而建立自己可控制的规范的通路体系，不同的是：直营连锁是由品牌所有者自己投资，建立流通终端，而特许连锁是品牌所有者授权他人投资的流通终端使用该品牌。

　 产品、服务和品牌是品牌连锁经营的三大要素，也是连锁经营的核心管理问题，更是品牌连锁获取成功的关键。品牌连锁特许经营的核心是统一：价值观念统一，品牌形象统一，产品形象统一，价格统一，员工形象统一等。为达到这一目标，品牌连锁经营需要保证统一的品牌识别、统一的服务流程、统一的产品品质和价格、统一产品进货及配送等。保证统一的关键是品牌管理，可以毫不夸张地说：连锁经营的管理就是品牌管理，在面向客户的方面，连锁经营的所有管理几乎都在围绕品牌管理而进行。

内蒙小肥羊：中国成长企业百强冠军的餐饮企业

　　内蒙小肥羊的快速发展绝对是一个奇迹，一个内蒙古包头市的小火锅店，从1999年8月到2003年12月，短短4年多一点时间，店面发展到600多家，年营业额达到30个亿，成为年度中国成长企业百强冠军，这是中国餐饮企业前所未有的发展奇迹。

　　探寻内蒙小肥羊的超常规发展之道，我们会发现，它的成功绝非偶然，而是优秀的品牌概念连锁输出营销模式的完美演绎。

　　“内蒙小肥羊”——得天独厚的餐饮概念，

　　羊，自古以来就是餐饮佳品，至鲜至美，汉文中的“鲜”字即是由“鱼”字与“羊”字组合而成，由此可知其味之美，“羊”前再加一“肥”，更是令人无限遐想，何况是“小肥羊”，在美味之上，再加万千纯洁可爱，加之其产地内蒙，是众所周知的肥羊产地，品牌一名，已占尽地利。

　　畜牧业的产业化方兴未艾，新鲜畜牧产品的加工、冷藏、储运等科技技术飞速发展，使新鲜畜牧产品的大批量、长距离运输成为可能，此为天时。

　　中国餐饮市场，川菜、粤菜、湘菜等纵横十余年，遍地开花，大众对其滋味已极为熟悉，内心期盼新的菜式满足食欲，刺激味蕾，这是人和。

“内蒙小肥羊”，正当其时地让消费者在本地就能吃到内蒙古原汁原味的新鲜羊肉，天时、地利、人和，三者皆备，焉能不胜。

　　不蘸小料——简单新派的食羊方式；

　　小肥羊并不是传统的刷羊肉食法，而是进行了革命性改进的新派食羊法，这是小肥羊最为独特、最有号召力的差异化优势，具体表现在两个方面：

　　1、中药配制的锅底料；小肥羊的锅底料由60多味中药和调味品配制而成，风味独特，口感绝佳，同时迎合了消费者刚刚兴起的食疗、食补的心理需求。

　　2、不蘸小料的新吃法；由于小肥羊的锅底料已保证了羊肉的美味，使羊肉不须蘸任何调味佐料即可直接服用，省却了传统食法碗碟繁多、蘸料不便的麻烦，为广大消费者提供了方便。

　　另外，小肥羊的锅第料、羊肉皆由包头总部向全国配送，在产品原料上保证了对质量的控制。

　　品牌模式化经营

　　在拥有了独特的品牌品类概念和强大的差异化优势之后，小肥羊的品牌连锁、快速扩张就水到渠成、顺理成章了。小肥羊规定：省会城市的加盟者每年交纳加盟费用20万元，即可获得品牌使用权，地、县级市及欠发达地区相应降低费用，公司保证在周围3公里内没有同样的连锁加盟店和直营店，总公司负责羊肉和配料的供应，进行半个月的员工培训，并提供场地的装修指导和经营指导。在重要或竞争激烈的市场，小肥羊则开设直营店，直接管理。小肥羊的品牌连锁强调三统一：汤料羊肉标准统一，服务管理统一，视觉形象统一。为保证三统一的实现，小肥羊建立了规范的物流配送系统、品牌管理系统和经营管理系统，全力维护小肥羊的品牌形象。

　　在中国餐饮市场中，还有一个品牌的成功模式与小肥羊极为相似，这就是出自四川的“谭鱼头”。“谭鱼头”将中国传统餐饮文化中的鱼头火锅发挥到了极致，运用独家配料创造出鱼头的独特风味，并将制作工艺简单化，程序化，然后通过品牌输出使“一锅红艳”红遍全国。

　　房地产业的南国奥林匹克花园，采用的也是品牌连锁模式，以“运动”作为品牌核心概念，倡导运动与健康，在短短几年内就将奥林匹克花园开遍了全国。

　　2、颠覆性品牌连锁（经营）模式

　　颠覆性品牌连锁模式，实质是一种具有破坏性整合意义的品牌连锁模式，它的典型特征是：在流通领域，运用“低价概念”，打破行业价值链，赢取行业营销链中的话语权，改变行业的现有格局，主导大行业市场的发展方向。颠覆性品牌连锁模式具有极大的破坏性和震撼性。这种模式的最典型代表是雄居世界500强之首的百货超市巨头沃尔玛。

颠覆性品牌连锁模式的运营要点：

　　1、充分运用“低价概念”，刺激销售，提高市场影响力；

　　2、快速形成经营规模，壮大自身实力；

　　3、善于制造营销事件，引发社会关注，扩大社会影响；

　　家电巨鳄——国美；

　　国美电器连锁，绝对是所有家电制造企业的梦魇，对它是又爱又恨，爱之是因为它的销售量，可保证企业完成销售；恨的是它的低价，压缩了它们的利润空间。而国美也正是凭着低价概念化和经营规模化两大利器，对家电行业价值链进行了重新整合，促成了各个环节利润价值的重新分配，成就了自己的家电流通巨鳄的市场地位。

　　国美营销战略的核心是低价概念化，在产品品质不受影响的前提下，试想几个消费者不被低价打动。通过低价概念，国美成功地抓住了消费者，取得了主导市场的话语权。

　　为建立价格优势，降低进货成本，国美首先在供销模式上进行了多方面的创新，最开始是坚持直接从厂家进货，缩短了供应链，有效降低了成本。在实力逐步壮大之后，国美又先后采用了“包销”、“定制”、“招标采购”等方式，使进货成本进一步降低。为迅速走向规模化经营，国美采用连锁扩张的方式，以直营连锁店为主，辐射加盟连锁店，在全国的特大及超大型城市设立自营店，向其周边城市发展特许加盟店，完善销售网络，迅速在全国各大中城市开店布点，扩大了自己的实力。

　　在自身实力慢慢壮大之后，国美开始尝试主导商品定价权，参与市场定价。这时候的国美抓住了一个千载难逢的机会。2000年7月，疲于价格战的各彩电企业为遏止彩电市场恶性的价格竞争，在京成立了彩电价格同盟，企图通过联盟的方式加强行业自律，稳定彩电的市场价格，保证企业的正常利润。这在当年的家电界是一件大事，媒体大肆报导，舆论沸腾。国美在此时突然发力，反其道而行之，对撼彩电同盟，宣布调低彩电价格。消息一出，业界为之震惊，双方的博弈成了绝佳的新闻题材，相关报道连篇累牍。由于消费者作为价格竞争最大的受益者，看到彩电同盟限价而国美降价，自然心向国美，这使彩电同盟渐成千夫所指，土崩瓦解。这次事件国美成了最大的赢家，其“低价”概念深入人心，而结盟的各彩电品牌则哑巴吃黄连，有苦说不出。更重要的是，这次事件动摇了家电业的价格根本，改变了家电业的厂商格局，家电业的开始进入“通路为王”的时代。

　　在厂商博弈、事件营销中尝到巨大甜头的国美，开始积极寻找主导市场价格的机会。2001年，被称为家电业最后一块价格净土的空调业受到空前关注，降价的声音越来越大。国美不失时机地举办“国美空调流行趋势发布会”，开始推出大量的空调特价机，国美成了消费者购买低价空调的第一选择，又一次聚焦了舆论的眼球，并从此拉开了空调价格竞争的序幕。

　　后来，国美又将低价之手升向手机业，举办了“中国手机高峰论坛”，点燃了手机价格竞争的战火。如此不断攻取，国美迅速成长为中国最大的家电销售连锁企业，与同期崛起的苏宁，三联、永乐等家电零售巨鳄一起共同主导了中国家电市场。

　　与国美相类似的，还有在2003年风风火火的老百姓等平价大药房，掀起药品平价风暴，引发社会关注，扩大市场影响，迅速跑马圈地，动摇药品流通的基本，打破药品流通的行业价值次序，重新整合药品零售业，开始改写药品零售的现有格局。另外，以“药品快批”纵横医药界的九州通药业，其战略发展模式也属颠覆性品牌经营模式，只是它所颠覆的是药品的流通业，所以不为大众所知。

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