于是，大谈改革，痛陈以前建立的渠道的不是；于是，到处找书，找咨询策划公司，找新的出路。这时，“出路决定思路”。先进行渠道创新再说。

　　于是，发展重点商超，开始孕酿商超的赊账制度；发展直营，自己的业务员跑终端；发展深度分销，缩短价值链；发展网络营销，发展订货会营销……忙得不亦乐乎！找到一条新出路，这就是创新！他们坐在大班椅上，期待着明日的辉煌。

　　渠道是干什么的？渠道能帮企业做些什么？渠道应该做些什么？你一问他，他往往会一板正经地对你说：渠道不就是经销商吗？他们是帮我卖货的！

　　我们不禁要问：渠道创新可以，但你对渠道有正确的理解吗？渠道创新以什么为基点？

　　一、 渠道不是卖货的，是卖货的（企业）与买货的（消费者）之间的桥梁

　　现今最大的渠道问题是对渠道发生歧义性的误解：渠道是帮企业卖货的。于是，总经销、特约经销商等应运而生；货有没有流通到消费者手上无关紧要；市场不再是企业的，经销商管理“看得住”就行；我们看到了企业业务员在总部收汇票，发完货就万事大吉的现象；货好卖，就让客户请吃吃饭；货不好卖，求爷爷告奶奶，逼着经销商把款办。至于，市场好坏，经销商你进完货就请看着办！

　　渠道只是桥梁。它不应该承担太多的“卖”货的责任。这样的话，企业也就不需要谈什么营销了，因为你成了一个加工生产而无营销能力的企业。迟早，经销商要么吞噬你，你被他摆布；要么让他拖垮你！

　　善待渠道，正确对待渠道，让渠道回归到本来意义上来：流通而不是销售的全部。

　　二、 如何让渠道做好流通？

　　毫无疑问，流通就是要加速产品的周转。加大进货量，减少库存量，减少市场库存量，减少产品在中间渠道的流通，加大上下层级的流通，加大面的流通，加快上下层级的流通。这些，都成了渠道发展的主要内容。

　　既然是流通，就一定要“通”，通了，才能流动。

　　那么，怎样才能“一通百通”呢？

　　1、 增加同一层级的经销商：这样可以通到更多的区域，通到更大的范围，通到更多的消费者和潜在消费者面前。

　　说来简单，但真正执行起来，就是很恼人的事情。因为企业还是将他们当作卖货的，而不是流通商。所以，这些“卖货的”由于基础不一样，经营风格和目标不一样，经营手段不一样，就极可能不往下游流通，而是向同一层级的其它经销商、经销区域进行辐射。这样，其实是造成了层级差别，也就造成了横向流通，自然产生市场混乱。

　　在这种情况下，企业可以开发更多的经销商，但一则不能市场重叠，明确区域划分；二则最主要的是不要进行明显的政策倾斜。现今，我们必须重新审视渠道结构的层次性，再没有什么大经销商、小经销商而言，而只是有大流通商和小流通商的比较。考核经销商以其往下游流通的功能最为主要，看他的二批数、终端数和配货能力、配送能力。　　

　　可口可乐公司的经验值得借鉴：达成“无处不在”肯定存在很多经销商，但在全年合同里，所有经销商的利益是一样的。年销十万与年销五千的销售合同除销量指标等外没有任何区别。

　　2、 减少流通的层级：

　　为什么许多企业对深度分销趋之若鹜？因为深度分销不是一种渠道形式，而是一种精耕细作的思想。尽量缩小流通的层级，避免经销商进行“卖货”带来的后果。如果不能通过经销商本身来改变，那就由企业来主导，促使经销渠道进行改变。

　　这也包含着一个原理：“两点之间，直线最短”。深度分销也好，直销也好，做KA也好，都是想通过尽量压缩渠道层级，尽量压缩渠道“卖货”层级，来实现对渠道、产品、价格和促销的掌控。

　　三、 具体如何创新可避免流通问题的产生？　

　　1、将销售功能从渠道经销商手上夺回来。这样你可能要加大自己的营销能力，如加强品牌推广能力，加大业务销售队伍的操作能力。淡化经销商的“卖货”功能，更多地利用其开发市场、建立下线网络。

　　2、加大渠道经销商的职能，使其变成你御用的“销售分公司”。如果经销商变成了企业的分公司，这样，企业就能像控制分公司一样来控制经销商，进而控制市场了。

　　3、减弱渠道经销商的职能，使其变成单一功能的经销商：配送、单品销售、仓储等。将产品在渠道上流通的几项功能剥离，并将其强项功能加强，这样，就能避免经销商和渠道就将其不强项的功能发挥，进而制造渠道混乱或惹事生非了。

　　4、抹杀渠道成员，除自己的销售队伍外，没有由经销商组成的渠道，使企业销售功能最大化，渠道销售功能最小化。早期切除病瘤比后期感染而需刮骨疗伤更好。

　　总结：

　　我们可以预见，在将来，渠道与企业的关系是：企业会需要你，但不会再依赖你。渠道最大的功能就是流通。

　　企业要付与渠道经销商更多的功能，假如经销商能力不足，这将给企业带来极大的隐患；假如经销商能力强，实力足，他一则可能控制企业，二则他可控制市场，两头对企业进行挤压，企业受益还不如付出。虽取得一时的收益，但最终还是得不偿失。

　　所以，创新就是回归。

　　谭长春，十一年快速消费品营销和管理经验。先后砺练于四大第一外资饮料和啤酒类品牌。多家企业的专业营销咨询顾问和管理咨询顾问。电子邮件:　t13910184418@soh.com

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