“too early for thinking,too late for being”，赢在起跑线上的“中国互联网的建筑师”如何在看似成熟化的进程中一步步迷失方向

　　要想说出上一场科网泡沫中的幸存者似乎绝非难事：新浪、搜狐和网易这三大耳熟能详的门户网站仍在拼命争夺人们的眼球；尽管昔日泡沫的哀叹声言犹在耳，像携程、盛大、腾迅这些最近已在或欲在纳斯达克登陆的网络公司的冲刺故事，还是会让你想起那个迷狂而不真实的年代是否会从头再来。

　　真正的寂寞留给了被热情洋溢的西方媒体称作“中国互联网的建筑师”的亚信（Asiainfo）。

　　它过去的荣光并非不耀眼。事实上，拥有十年创业历史的它是为数不多的完整地经历了中国互联网兴衰过程的IT公司。它的两位传奇创始人田溯宁和丁健当年在美国携手创业回国大展宏图的佳话，至今仍会让年轻人热血沸腾。

　　正因如此，它现在无可奈何的衰势才让其热爱者黯然神伤。2001年，亚信收入为1.89亿美元，从2002年起其收入逐季下降，至2003年全年仅为1.16亿，较两年前已缩水三分之一。其利润更由2001年的1262万美元变为在2003年的亏损2812万。因管理层对2004年业绩预期并不乐观，本已从上市初的近百元高位下跌至7元的亚信股价，在发布2003年报后持续下滑至4.5元左右。

　　可堪比较者，是创业经历类似、并与亚信同于2003年3月3日上市的UT斯达康（UTstarcom）。当时名气远不如亚信的UT斯达康如今已经跻身全球十大上市电信设备商之列（详见本刊4月号封面文章《梦之队》）。2003财年，UT斯达康销售额高达19.8亿美元，利润2.2亿美元，市值则达到35亿美元，为亚信的17倍。

　　或许亚信仍可找到开脱的理由——它所在的系统集成领域早已尸横遍野，生存下来已然不易。但糟糕的业绩导致的不安已经逐渐变为公司内部的巨大压力：去年9月亚信两名员工互殴的这起亚信历史上“前所未有”的事件，迅即变成公司内部论坛上无休止的关于累积压力的辩论。今年春节过后，一封反对空降CEO张醒生的匿名信件在亚信内部流传开来，信中不乏“清除异己”、“缺乏战略感”、“热衷做秀”等指责，言辞激烈。

　　“市场好时，可弥补很多公司本身的不足。市场不好时，会放大很多缺点。”早在1997年时即代表美国风险投资公司罗伯森·斯蒂文斯投资亚信的冯波说。

　　是何原因，令亚信这家“赢在起跑线上”的公司，在IT业复苏的市场环境中，不进反退？　　

　　张醒生

　　或是出于巧合，张醒生与IT历史上最成功的空降CEO郭士纳一样，于4月1日愚人节这天正式加盟亚信。但他能像郭士纳拯救IBM一样改变亚信的命运吗？

　　作为由三名亚信董事——田溯宁、孙强和丁健——组成的甄选委员会历时半年确定的人选，张符合亚信的一切标准：“深谙电信市场、有中国本土和跨国公司的管理经验、具备双语能力、市场能力强”。但也有其他董事认为，张的外资企业工作背景很难证明他具备杰出的战略眼光。最终，张被董事会接纳。

　　去年4月履新后不久，张便还在钓鱼台国宾馆向媒体公布了新的公司级战略“护航计划”：亚信不再扮演电信业的领路人，而转型为运营商提供争夺客户的方案。

　　“在当时，亚信人对他是充满幻想的。”一位在张上任后与亚信合作频密的业内人士表示。张将亚信的组织结构由以软件方案为中心变为以客户为中心，按四家运营商形成相应的事业部，以及在非典时期坚持办公展示出一定魄力，均为其在员工心目中加分不少。但在该人士看来，当亚信从应急状态转回平稳状态，需要扎扎实实开展业务时，张的不足暴露出来。

　　最大的问题在于，张醒生并非一个郭士纳般的战略大师。虽然在接受记者采访时，张曾描绘出一幅堪称恢弘的战略图景：以运营商为核心，后端为制造商，前端为终端客户，上为ICP及ISP的多业务平台，下为运营支持。亚信最初是运营商和设备商之间的硬件集成商，后来通过进入BOSS（电信业务运营支持系统）和CRM（客户关系管理）领域介入运营支持。在未来，亚信会对ICP及ISP的多业务平台及终端客户的管理提出解决方案——这就是张的“全解决方案提供商”策略。

　　但除了提出宏观策略，张对于如何找到相应的市场机会，并形成新的业绩增长点方面，并没有让业界看到一个有效的方案。

　　以900万美元之价收购太平洋软件的人力资源管理系统（HRM）和商务智能（BI）业务，看似拓宽了亚信的产品线，但因其所服务对象如钢铁、石化等与电信毫无干系，不仅无法与亚信既有业务进行支持，亦不能借用亚信现有资源——知情人士称，此部门打单十分困难，更像张醒生为作为而作为之举。

　　因12年的爱立信生涯，张与中国移动更为熟络，但在他根据自己的资源制定策略后，资源的调整导致亚信在中国网通和中国电信等客户处失去相当市场。

　　客观而言，从底层一直做到爱立信中国区执行副总裁兼首席市场执行官的张醒生是一个出色的市场销售人员，至今他仍出面为亚信谈“大单”，而且效果不俗，但也仅此而已。

　　“他口头上很强调战略，但工作过程中，他更侧重细节。”一位与张醒生多有交往者称。然而，与靠打单高手支撑的草莽型软件企业不同，亚信始终因其具有充满历史感的信念——信息化中国——而与众不同。如果不能有效地在此理念之上做出成绩，张的工作就变成了“小打小闹”。

　　在张的中兴亚信的计划实施过程中离开的员工抱怨说，“护航计划”乃至亚信与爱立信、Frost Sullivan等几家公司组建业内联盟很快流于形式。重形式大于成果的张热衷于参与外界研讨会及接受媒体采访，每每以亚信历史及几点理念示人。张甫一进入亚信，即拨款300万人民币装修其在亚运村中电大厦的办公室。不到一年，就以更贴近运营商之名，将亚信的总部搬至复兴门附近的中化大厦。而在规范管理过程中，他要求副总裁们提交月度报告，却仅因为数字不符合规范而打回去令重写。数名曾随张拜访四大运营商的公司高层在与其不多的接触之后，便离开亚信。

　　虽然在张醒生上任之初，亚信董事孙强即表示，董事会给张醒生的时间表是一年出趋势，两年出成效。但据《环球企业家》了解，一年已过但仍未展现出清晰战略趋势的张醒生，尚未遭遇董事会的逼宫压力，而他在去年的业绩也被董事会勉强接受——很大程度上，这并非因为对张的成绩的满意，而是董事会本身仍未看清方向。

　　“唯一明确的是光做系统集成是不够的，要更多的朝服务转向，但具体做什么和怎么做，还需要看。”一位董事坦言。

　　但也有人认为向来缺乏耐心的亚信董事会并不会给张醒生留太多时间。一位离开亚信的前任高层相信，张证明自己的时间已仅有六个月：必然有人为亚信的止足不前承担责任。

第 1 2 3 4 页　　　　下页：书生创业 8

相 关 文 章（共2篇)

亚信：找到春天？ （2008-04-22, 中国营销传播网，作者：金丛林） 企业家和企业家精神 （2003-08-12, 经济观察报，作者：樊纲、郭凡生）