整合为王策略依其整合客体和整合手段与方法的不同，可分为两种模式：

　　1、针对不同细分市场的多品牌式整合；

　　当某一个品牌率先进入某一个新的行业市场，并迅速成为该市场的领导品牌之后，为满足消费者的多样化需求，也为防止其它企业运用市场细分和差异化营销策略进入该市场，威胁本品牌的领导地位，而利用自身的生产、研发、市场、营销等优势，自行进行市场细分，选择具有价值较大的市场，采用多品牌或子品牌策略先行进入，并占据领导地位，以此形成更加坚实的品牌壁垒，使其它企业无机可乘，阻绝它们的进入。

　　针对不同细分市场的多品牌式整合策略模式的运做，前提是产业聚焦，集中精力于某一产业领域，抵制向其它产业的品牌延伸。企业在选定产业之后，首先要塑造行业领导品牌，确定该品牌在行业市场的强势地位，并最好逐步将之提升为行业的领袖品牌，使之成为行业的代名词。然后是在产业范畴内的市场细分，开发系列产品品牌，覆盖产业内的各个细分市场，满足消费者不同层次的品牌需求，进而形成在产业内的垄断性领先优势，最终成为产业领导品牌，主导整个产业的发展，获取最大化的产业利润。

　　许多著名的世界级公司采用“大行业市场多品牌策略”，成就了“只有第一，没有第二”的产业地位，专业经营口香糖的箭牌糖类公司就是最为典型的案例，国内新兴的美加集团在音响产业的异军突起运用的也是这种品牌战略。

　　箭牌糖类公司——口香糖的世界霸主；

　　箭牌糖类公司由蓝箭口香糖起家，独创口香糖的产品品类，通过开创性的广告传播手段和大手笔的广告投放，如树立当时世界最大的户外霓虹灯广告，投入当时世界最大金额的年度广告预算，传播“口气清新”的利益主张，迅速成长为口香糖市场的当然领袖，市场占有率遥遥领先。

　　在蓝箭成功的基础上，箭牌公司先后新开发出黄箭和白箭口香糖，分别赋予不同的利益主张，塑造出各异的品牌形象，满足消费者个性化的需求。至此，箭牌口香糖成长为系列品牌群，提高了市场渗透率。巩固了品牌的市场领导地位。

　　在成功推出箭牌品牌之后，箭牌公司紧接着从消费者可能具备的潜在需求切入，主动将口香糖市场细分为“有糖”和“无糖”两类，推出无糖香口胶“益达”，以“防止蛀牙”作为核心利益主张，诉求重点是人们吃完食物后，口中的酸性容易造成蛀牙，嚼“益达”香口胶可以中和口中酸性，防止蛀牙产生，从而一举占据了“无糖型”口香糖的新细分市场。

　　再后来，箭牌公司又推出了“清新口气”加强型的劲浪，满足消费者对改善口气更深层次的需求，进一步扩展了口香糖的品牌群，将同类竞争品牌远远地抛在了身后，最终成为口香糖市场的巨无霸。

　　在中国的音响市场，新兴的美加集团，同样运用多品牌式整合策略，迅速成长为音响市场的领导者。它最先推出的音响品牌是爱浪音响，定位于高档音响品牌，通过高频次的以“音响大突破”和“实现统一”为口号的平面广告，在短短一年内就成为音响市场的领导品牌。

　　爱浪成功成功之后，美加集团结合音响市场复杂多样，风格各异的特点，运用多品牌策略进入多个细分市场领域：针对微型音响市场，开发出日式风格的山水酷儿迷你音响：定位为中高档微型音响品牌，选择舒淇作为形象代言人，对目标消费群大喊“跟我来，听我的”，塑造出鲜明的品牌个性，成为微型音响的姣姣者。对于大众化的中档音响市场，美加开发了威莱音响，通过产品创新、连锁加盟、异业联合等一系列的品牌运做，使之成为国内最为成功的中档音响品牌。除此之外，美加还出品了丽尊音响、微美音响等；占据着各自不同的市场空间，获取了最大化的市场份额。

　　格兰仕的品牌之失；

　　格兰仕是“核心专注”策略运用得最为成功的企业之一，但格兰仕在成功之后，未能及时运用“多品牌式整合颠覆”策略，这应是它最大的品牌失着。

　　格兰仕在成功统治微波炉市场之后，就应该想到：新的竞争品牌定会崛起，因为市场细分化和营销差异化是任何一个行业市场发展的必然之路，单一品牌不可能永久地一统行业市场天下。如果当时格兰仕能未雨绸缪，及时对市场进行细分，伺机采用多品牌或子品牌策略，并成为不同细分市场的领导品牌，则格兰仕在微波炉市场的领导地位将牢不可破。

　　2、针对产业链的资源性整合；

　　资源性整合，核心在于“借术而为势，求大而成强”，关键是重新规划行业价值链，通过对行业上下游资源的有效整合，把分散的、可供利用的各种力量糅合为一种合力，造就全新的行业营销形态，实现资源再配置，利润再分配，争取最大化的品牌利益。

　 资源性整合的运作要点：

　 1、需要创新的整合性概念和合适的整合载体；　

　 2、需要新的利益分配机制，保证带给各级客户切实的利益；

　 3、需要寻找最佳的契入时机，实现“时、术、势”的有机统一；

　 4、需要创新营销工具,成为撬动市场的杠杆；

　 5、需要不断强化整合性的品牌建设，扩大品牌的行业与市场影响力；

　　安利纽崔莱——保健品竞合营销的奇迹

　　谁也没有想到：安利公司下属的纽崔莱保健品在中国2003年的销售额能达到60亿元，这是一个仅次于三株鼎盛之年的数字。而这是在保健品市场普遍疲软的背景下创造的，况且它还表现出强劲的增长势头，现今如日中天的脑白金年销售额也不过是数亿元，这不能不说是一个奇迹。

　　不寻常的奇迹自然有不寻常的原因，安利纽崔莱的不寻常主要就体现在下列三个方面：

　　1、独树一帜的“店铺销售+营业代表”销售模式；

　　安利原来是一个以直销为主的公司，类似于传销，1998年，国家禁止传销，安利也被殃及，所幸安利及时转型，以自开店铺兼雇营业代表的方式恢复经营。该经营模式结合传统店铺营销和人员推销，既方便消费者直接前往安利专卖店购货，也为营业代表提供了良好的事业发展空间，使安利（中国）公司的业务得以长足发展。

　　安利（中国）公司转型后新的经营方式省去了传统日化企业与顾客间的层层代理商与大、中、小批发商的多个环节，直接由专卖店一个环节来代替；对产品的宣传推广也由传统企业的媒介广告转向营业代表的口碑宣传。在顾客由认识产品、了解产品、购买产品、得到产品的整个环节中营业代表起到了关键性的作用，可以说能否建立起一支依法经营和守规发展的营业代表队伍是公司生存的命脉，也是安利成功的支柱。因此安利（中国）公司在5年中尽其所能地为营销队伍提供最有利的发展条件和最有力的业务支援，促进营业代表队伍的快速、健康发展，安利（中国）公司所有的市场营销策略都是围绕着营业代表而展开的。　

　　由于安利的营业代表遍布全国，人数众多，为了及时、有效地对营业代表进行业务指导，安利（中国）公司每月赠送营业代表一份《安利新姿》月刊，以便营业代表了解最新的公司动态、产品信息。安利（中国）公司还会在设立营业网点的城市每月至少举行一次安利业务大会，对营业代表进行业务培训或产品介绍，协助营业代表开展工作。为了更方便与营业代表进行交流、沟通，安利（中国）于1999年开设网页，全面、及时地向营业代表及顾客报道公司动态、产品信息。　

　　安利（中国）业务迅猛发展的一个最重要因素就是营业代表与安利（中国）公司之间是紧密的合作伙伴关系，而不像传统企业的公司与员工性质的简单关系。安利公司的一个重要经营理念是：为愿意勤奋努力工作的人士提供务实、多劳多得的工作机会。正因为双方这种特殊的合作伙伴关系，充分调动起了营业代表的积极性。营业代表会尽最大可能提高自己的业绩，创建自己的营销网络，这一点是传统企业所不能比拟的。同样安利（中国）公司也会根据营业代表的业绩给予应得的报酬与奖励，双方通过合作产生双赢局面。　

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