（一）、对方来信如下：

　　郑老师，您好！　

　　本人是公司的一名基层干部， 我们公司是一家台资大企业，目前大规模CRT和LCD显示器， 但目前连续半年多CRT部门定单很多，每天员工有班加，而我们LCD部门，较为清淡，甚至一周上三四天班，员工流动性很大，且上班不起劲，在教育训练中，在台资或外企，员工没班加或没班上，肯定会大大影响薪资，因此想请教一下，在无法改变公司定单的前提下，如何面对员工？　

　　深表感谢。 　　　　　　　　致 礼！　 Life。

　　（二）、郑文斌博士当时简单回复如下：

　　life:

　　人都是很现实要吃饭的，没有什么让人不吃饭又为你浪费时间的办法。

　　但至少你可以建议公司：

　　1，均点活给弟兄们做，

　　2，保证弟兄们最低工资，

　　3，向弟兄们宣扬前景会怎么样。

　　三管齐下，应该能好点。

　　郑文斌博士

　　（三）、郑文斌博士深入分析如下：

　　一、 这是一个企业人力资源管理理念和企业文化的问题

　　企业应该怎么对待员工？只是雇佣他，给他一口饭吃，还是把他当作是自己企业的不可缺少的，起码跟金钱一样重要的资源之一？企业对员工提倡怎样的一个态度,是负责任还是尽量少操心？是长期合作还是用完了再换？所有这些问题都由老板来决定的，事关企业人力资源管理理念和企业文化方向的原则性问题。

　　这些问题没有理清，没有思考过，没有答案，企业各层领导和人力资源部在用人时就会失去指引，没有明确的指引，各级领导当然也就只能随心所欲地即兴地处理问题。而即兴表演式的处理人力资源问题，必然导致前后不一致、言行不一致、苦乐不一致、思想想法不一致的后果，也就很难正确规范地处理关于人的各种问题。

　　二、 这是一个企业人力资源如何合理有效配置的人力资源管理绩效问题

　　其实，很多企业由于管理水平有限，的确不同程度地存在有人力资源如何有效配置的问题。这个问题在生产型企业中尤其重要并常见。这是因为生产型企业的生产工艺和流程各个环节都有自己的人力和时间要求，多数情况下一人不能兼任太多环节工作，而生产任务一旦下达，又必须在一定的有限的时间之内完成。这样就出现了人力资源与生产设备资源及时间资源的配置问题。

　　从企业的角度来讲，只有一个办法可以改进自己的配置绩效。那就是在精确核定各岗位职责和标准工作量的前提下，进行工作流程再造或改进。只有工作流程改进了，用人才不会出现混乱和浪费，企业某部门或某岗位多余下来的人，才能调配到其他部门或岗位。岗位上人人都有事情做，自然就会减少劳动力闲置，人员流失率就可望降低。

　　三、 这是一个在生产或工作任务存在不确定性的特殊条件下，企业如何组织好人力资源，实现即时有效配置的高难度问题（柔性生产管理）

　　我不是生产管理专家，但基本的东西懂一点。现在国外刮起“柔性生产管理”大风，看来这风应该离中国企业不太远了。柔性生产管理当然有许多种方式，但其核心思想却是一样的：那就是在多变的不确定性突出的条件下，提出最优生产（时间、质量、成本）的灵活快速解决方案。

　　LIFE的公司象许多企业一样，应该多多少少也存在着这样的问题：在订单数量不确定的情况下，如何将人力和设备正确组合，既考虑到节约成本，又要按时生产出高质量产品。这是个大问题，应该请精益生产管理专家或柔性生产管理专家深入研讨，才能给出一个较好的方案。

　　四、 这是一个业务组合的战略决策问题

　　另外，这也可能是一个业务组合的战略决策问题，即公司到底应该发展哪些业务。在决定了开发、拓展哪些业务之后，我们还应该决策：为了发展这些业务，对每块业务我们应该配备包括人力资源在内的哪些资源，在不同的业务发展的不同时期，我们投入资源的策略是怎么样，短期和长期、A业务和B业务的资源投入策略又应该如何看待和取得平衡。

　　如LIFE的公司LCD业务根本不值得做，那么公司首先是应该调整业务结构，而不是为LCD部门烦恼。如LCD业务是公司增长业务或种子业务，公司就应该付出代价，如人力、设备，积极进行培养。但培养时期也有个人力资源与工作任务如何合理柔性配置的问题，并不是因为是要发展的新业务，就不计成本，盲目投入一大堆资源。

　　五、 解决这个问题的具体解决思路和方案　

　　要解决LIFE公司的问题并不太难，具体思路如下。当然具体怎么解决，采用哪几条，还要看LIFE公司的具体情况。

　　1， 确定人力资源管理标准，明确如何对待员工，为企业处理类似问题提供政策依据

　　理清企业人力资源管理的理念和思路，为人力资源部门和其他部门领导解决人力资源问题提供明确清晰的原则指引。

　　2， 确认业务组合，进而明确发展这些业务所需要投入的资源配备

　　重新审视自己企业的业务结构，看看业务结构是否合理，不同的业务结构之间组合的关系和比例是否合适，然后才确认：按照企业所能达到的最新的生产管理标准，开发这些业务，目前及将来需要多少、什么样素质的人力资源。

　　3， 调整整体人力资源组合方式，减少不必要的新招员

　　在现有人力资源基础上，调整人力资源在不同业务或生产流程环节上的分配。如在需要的时候，有无可能让其他部门的员工分担LCD部门的生产工作？或者有无可能让其他部门兼负部分LCD生产部门工作？这样起码可以减少每次招员人数，招的人少了，走的人自然也会少些，员工流动性就会下降。

　　4， 最低工资保障，保障员工的生活需要和积极性

　　正如我简要回复里面说的，企业要使员工心理安定，必须对员工给予一定的必要的劳动收保障。员工来你企业，既不是来奉献，也不是来玩，而是主要来来挣钱的。你老是不开工，员工老是吃不饱，除非他一时没有更好的出路，他会在你这凑合着干，一有选择，走人是必然。给予员工最低工资保障，为了开发业务，你不赚钱也得这么干。

　　5， 富于感如力的企业文化和思想政治工作，增强向心力

　　企业文化和思想教育的作用是巨大的，但许多企业尤其是民营企业还没有深刻 认识到这一点。说白了，这企业文化的作用就是让人少拿钱还乐意多干活的好东西，许多企业不会用，真是太可惜了。给予员工一点关怀、一点温暖，所费不多，但投资回报率很高，聪明的企业早就干上了。

　　6， 面向将来的有效业务培训，为将来创造增值机会

　　企业现在没有足够的活干，但也可能随时就有大量的活要干，现在闲着怎么办？办法就是不让员工闲着，培训他们，提高他们的精神素质、文化水平和专业技能，也就是提高他们的个人单位生产效率，效率提高了效益就会上涨。现在在员工身上花点时间花点精力花点钱，表面是成本增加了，但以后工作效率提高了，企业利润增加，钱反而多赚回来了。

　　每个企业的历史、文化、条件不一样，解决同样一个管理问题的方法也要结合其实际，因此真正能见效的方法也会有所差异。但要解决订单不足、员工流失率高的问题，方向应该是以上这些方向。

　　郑文斌，管理哲学家。工商管理博士。超限营销理论和沟通管理学创立者，管理沟通专家。上海交大东方管理研究中心研究员。某企业CEO，多家咨询公司高级咨询顾问，郑文斌企业经营管理研究中心主任。曾任某集团市场策划总监、战略总监、咨询公司执行总裁、合资企业董事副总经理、高档百货公司采购部经理。十多年大型跨国集团企业中高层经营管理经验。各主要咨询网站专栏专家，文章发表于各财经杂志。主要顾问领域:管理哲学、战略管理、品牌策划、管理沟通。电子邮件： druckerz@vip.sin.com ，13501680289。

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