“数一数二”战略对20世纪80年代的GE业务产生了革命性的推动意义，为GE创造出了一个个为世人瞩目的神话。但随着时间的推移，到20世纪90年代中期，这一战略仿佛有点后劲不足，并逐渐显现出疲态来。为了保持企业持续、稳定的高速增长，1995年，一个由50位GE中层经理组成的小组被赋予一项艰巨的任务——他们要在一个月的时间内，就“如何使GE这样成熟的综合性大公司象新兴小公司那样蓬勃发展”这个题目展开访问和分析。这个小组希望能从军事领域的经验中得到一点启发，他们来到了美国陆军学院，在那里他们和那里的上尉们展开了一场激烈而新颖的讨论。结果GE坚持了十多年的“数一数二战略”受到了一位上尉的严厉挑战——“如果GE坚持‘数一数二’的经营策略，是否意味着它将放弃许多很好的商业机会?”

　　这个疑问无疑是当头棒喊，使杰克·韦尔奇和通用电气在“数一数二战略”的思维定势里惊醒过来。GE管理层在实施这一战略的同时，也开始审视它的有效性，因为随着越来越多的GE业务实现“数一数二”目标之后，“数一数二战略”的负面意义就日渐突显：GE的经理们越来越趋向于限定一个市场，让市场来满足数一数二的目标，从而确保自己的领导者地位。对于GE来说，市场定义得越广泛越好，但许多人为了保证数一数二的地位，却把市场限制在过于狭小的范围内，在这种情况下，“数一数二”战略已经流于形式，起不到它最初的作用了。

　　例如，GE电力事业部为大的公用设施制造产品，集中精力于大的电厂上，并将这定义为市场，却将在世界上广泛分布的正迅速发展的其他市场忽略不计。因而，也就不生产那些领域的产品，因为它己经划定了自己的市场。又例如电冰箱事业部，它在整个冰箱市场中可能排第五，但它汇报业绩时，说自己在高档冰箱市场上排第一，这也没错。这种采取狭窄视角看待一个市场的方法，被某些经理们利用来标榜自己数一数二的地位，在经历千辛万苦实现“数一数二”之后，坐守这一隅的“冠军”也就成为该部门惟一可以做的事，完全漠视相关领域内的种种机会。因为没有谁喜欢被“整顿，出售，或者关闭”，而重新定义市场将会使自己处于这样的风险之中。这种情况使得GE在运用“数一数二”战略力求取得更大利润的同时，也为它的发展埋下了潜伏的危机并增添了难以预测的变数。

　　这种不能捕抓新的商业机会所引致的后果无疑是致命的：个人电脑的鼻祖——苹果电脑因为拒绝兼容而失去了个人电脑领域的领先地位，最终只能偏安于专业电脑一隅；IBM在大型机领域虽然从来都是“数一数二”，但由于没有很好地捕捉PC领域的商机，而被众多的后起之秀超越，还差点酿成了“美国历史的遗憾”；福特汽车在T型车领域的霸主地位从来没有被动摇过，但由于漠视其他车型的市场机会，最终只能与汽车冠军与亚军的宝座绝缘……

　　随着问题的逐渐显露，韦尔奇也觉察到了“数一数二”的弊端。其中，最大的问题在于“数一数二”会使企业的战略变得保守、缺乏进取精神。他承认：“我一直倡导的‘数一数二’的思想具有很大的局限性。人们都将自己的市场界定得很小，以保证其数一数二”。用他自己的话来说当时的GE就像一个吹嘘自己市场份额第一的咖啡桌生产商，仅仅是应为害怕市场占有率下降而不敢涉足潜存巨大商机的整个家具市场。

　　事实上，从1997年开始，正当大家还沉迷于“数一数二”战略原则所带来魔幻般的效力时，“数一数二”已经开始在杰克·韦尔奇的嘴边消失了。取而代之的是“重新定义市场”，以一种更为广阔的视角来看待其所有的市场。这样GE能够更广泛地开拓市场，而不仅仅是占市场的10%或者更少。例如，历史上GE仅仅只为自己品牌的发动机提供服务和配件，但从1997年开始，它也开始为其他的产品如PRATT&WHITNEY和罗尔斯.罗依斯的飞机发动机提供修理服务和配件。通过重新定义市场，虽然企业的排名可能会下降，如电力事业部在重新定义的市场中只位居第三，但却使GE能以更广泛的市场定位去获得更多的利润！

　　通过对GE的“大儿子” ——GE资本的研究，我们发现了一个令人惊讶的事实：作为GE最主要的收入来源，GE资本占GE总收入的40%左右，这个GE最为强大的中流砥柱，本应起到一些榜样效应和示范作用，但它不仅在“数一数二战略”上是一个绝对的“后进份子”，甚至在不自觉间还摒弃了这一久负盛名战略。GE资本事业部的首席执行官加里C. 温特说，“不要对我们运用这种战略，金融业包罗万象。花旗银行是最大的银行，但却只拥有1 %的市场。对GE资本事业部的27个事业部门来说，是不是第一并不重要。通过确定我们特定的顾客群，我们可以一样做得很好，我们是最大的轿车租赁商，但在银行卡事业部里我们可能只排第14或第15位。”

　　一向“治军从严”的杰克·韦尔奇怎么会允许这种事情发生呢？是杰克·韦尔奇偏心犯的错吗？连GE都不用“数一数二”？“数一数二”战略已经不适应时代的要求？我们被韦尔奇骗了吗？答案当然是否定的。

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