索尼至今认为自己还是一个“市场领导者”，但在去年1月，松下社长中村邦夫宣布：“在全球经济领域，我们已经不是领导者，而只是一个挑战者。”

　　按照里斯和特劳特在《营销战》中的观点：“市场领导者要时刻狙击进攻者强大的营销攻势，并在进攻者确立地位之前迅速行动起来狙击它。”但现在，索尼不但没有在松下采取行动之前“迅速行动起来”狙击，相反，面对松下强大的攻势，索尼倒更像一个追随者。

　　在2001财年亏损额高达4310亿日元、2002年度尚净亏194.5亿 日元的松下，却在2003年度（2003年4月～2004年3月）营业利润达到1955亿日元（约合人民币146亿6620万元）。这一奇迹是怎么发生的？

　　相比之下，4月27日索尼发布的2003年度（2003年4月～2004年3月）联合结算显示，在这一财年里，索尼的净利润为885亿日元(8.16亿美元)，比去年同期的1155亿日元下降了23.4%；税前利润同比下滑了41.8%！

　　这对日本产业界的经济骄子，在短短一两年时间便掉了个个儿，这种市场乾坤大挪的背后究竟有什么奥秘？

　　“挑战者”与“领导者”一笑一颦

　　现在如果有谁胆敢质疑索尼领导者的地位，索尼方面可能会跟他急。

　　因为在5月18日索尼新的经营方针说明会的提问阶段，有记者问“索尼在市场上的地位是否在下降？” 索尼会长兼集团CEO出井伸之仍然很坚定地表示：“我认为索尼在市场上的地位丝毫没有下降。所有产品都在市场上保持领先。”　

　　不过，如果拿此问题去问同为日本企业巨子的松下，松下方面可能会一笑置之或者“笑纳”。因为早在2003年1月10日，松下社长中村邦夫就通过电视会议向全球员工发表2003年度经营方针时宣布：“在全球经济领域，我们已经不是领导者，而只是一个挑战者。” 这是松下成立70多年以来首次承认自己已经失去了领导者的地位。

　　“正视现实是为了更好地创造未来。”松下（中国）电器有限公司副董事长张仲文曾对记者如此评说中村当时的讲话。昔日的勇气给松下带来了盈盈笑靥。松下电器产业2003年度（2003年4月～2004年3月）联合结算显示，该财年松下营业额达到74797亿日元（约合人民币5611亿1780万元），比去年度增加了1%，营业利润达到1955亿日元（约合人民币146亿6620万元），比去年度增加了54%。对截止于3月31日的上一财年，松下的净盈利达到421.5亿日元，与此相比，2002年度是净亏194.5亿 日元。而在2001财年，松下亏损额更是高达4310亿日元，这也是松下48年以来出现的首度亏损。

　　“所有领域均实现增收增益，业绩恢复到2000年度IT繁荣期的水平。” 在2003年度联合结算结果出来后，松下电器产业法人代表董事兼社长中村邦夫终于歇了口气，松下也终于走出了亏损的泥潭。

　　但强挽“领导者”地位的索尼却并未给市场交出一份合符其“领导者”身份的年报。

　　4月27日，索尼发布的2003年度（2003年4月～2004年3月）联合结算显示，在这一财年里，索尼的净利润为885亿日元(8.16亿美元)，比去年同期的1155亿日元下降了23.4%；税前利润同比下滑了41.8%，为1441亿日元；而销售额比去年同期相比也仅仅只是增长了0.3%，为75000亿日元。

　　面对这样令人一笑一颦的年报结果，使人不得不反思索尼的市场策略了。

　　“市场领导者要时刻阻击进攻者强大的营销攻势，并在进攻者确立地位之前迅速行动起来阻止它。”这是里斯与特劳特合著的《营销战》里给市场领导者的经典告诫。

　　按照里斯和特劳特的观点，既然索尼认为自己是市场领导者，那么索尼应该在松下“确立地位之前迅速行动起来狙击它”，但事实上，索尼不但没有在松下采取行动之前“迅速行动起来”，相反，面对松下强大的攻势，索尼则倒更像一个追随者。

　　“变则通，通则久”。为了步出市场低迷的泥潭，松下在变，索尼也在变，并且两家的变革在诸多改变方面有许多共同之处。不过一个有趣的现象是，翻阅媒体近两年的报道，却会发现，关于索尼许多改变之处的报告，往往能在几个月前甚至一年前的媒体报道中找到松下的影子。

　　日本产业集体陷入低迷是在2001年。那年松下出现了48年来的首次亏损的时候，索尼尽管没有出现亏损，但赢得也并不漂亮，当年仅赢利153亿日元，折合人民币只有不到10亿元，只能算是勉强保住了颜面。但接下来的两年，索尼其实一直面临松下同样的挑战——怎样走出市场低迷的泥潭。

　　松下社长中村邦夫的变通之道是马上提出了“破坏与创新”的“创生21世纪计划”，接下来的自破“三大法宝”（事业部制、终身雇佣制、年功序列，特别是“事业部制”一直是日本制造业赖以制胜的法宝）、制定“三化工程”、以战略商品（亦即低价商品）抢占低端市场、大规模地向中国战略转移等等，各种战略带来的迅猛发展使松下看起来就像一个充满着革命斗志的快意后生。一个“轻盈快捷”的松下正在形成。

　　而索尼尽管也在不断地改变着自己，但那种贵族化的老成持重则使它看起来总有那么一丝保守。当松下在2001-2002财年几乎完成了上文提到的那些战略布局的时候，这些却仍然是索尼2002-2003财年的重头戏，并仍是索尼今年工作的重点。

　　快捷与迟缓的结局便是带来了年报方面的一笑一颦，并且这种局面似乎仍将持续。

　　按照两家的惯例，在财报发布后不久便将发布新财年的经营方针。2003年5月12日，在松下（中国）电器有限公司举行的2004年经营方针新闻发布会上透露，松下今年提出的是“跃进21计划”，并提出“速度就是一切”，同时一股脑地祭出了五项重点推进项目。在一周后的5月19日，索尼也发布了2004财年集团的经营计划，会长兼集团CEO出井伸之出人意料地宣布：“此次没有特别方案”，只是强调要把切实推进2003年发表的结构改革计划“改革60（TR60）”作为2004年度的工作重点。　

　　这是否预示着松下与索尼目前的局面仍将继续呢？

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