杰克·韦尔奇从通用电气的第一天开始，就是官僚体制的挑战者。他始终认为，官僚体制是热情、创造和反应的障碍，这些管理等级制内在的战略性计划、控制和形式只不过是在扼杀通用迫切需要的企业家精神，所以“任何等级都是坏的等级”。他经常作这样生动的形容——“当你穿着六件毛衣出门的时候，你还能感觉得到气温吗？官僚体制就是我们那六件毛衣！”这种对官僚体制的极端痛恨，差一点还成了杰克·韦尔奇离开通用电气的原因。

　　杰克·韦尔奇的“一腔怒火”，终于使通用电气的官僚体制在1981年之后走向了末日。从担任总裁开始，杰克·韦尔奇就着手大刀阔斧地改造通用电气的组织结构，迅速地砍掉大量的中间管理层次，并裁减管理层职位，甚至连副总也难以在这场“扁平化的风暴”里幸免于难，最终通用电气从原来的9个管理层次变成了今天4到3个的管理层次……通用电气的确就是一个扁平化改造的典范。

　　而通用电气的成功更使这个典范成为新一代的组织管理的圣经。言组织管理，必言组织扁平化，已经成为了一种潮流。而经典组织管理中的有效管理幅度、适当的管理层次似乎已经成昨日黄花，“扁平”已经成为新一代管理的时尚和宠好……然而，扁平化真的如此有效？

　　GE组织管理史：“臃肿”造就的成功

　　通用组织管理的经验，一直被引为商界的经典，杰克·韦尔奇以“扁平化”延续了这个经典。在杰克·韦尔奇“扁平化”变革之前，通用电气也有两次非常著名的组织变革：波契(Boych)主持的“战略事业单位”的变革和琼斯(Jones)主持的“超事业部制”变革。

　　在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。以波契为首的公司的最高领导为了力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”(SBU)。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部份和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。这次变革给通用电气带来立竿见影的效果：1971年，该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看，这项措施确实也起了不少作用。从 1966年到1976年的11年中，通用电气公司的销售额增长了一倍，由71.77亿美元增加到156.97亿美元；纯利润由3.39亿美元增加到9.31亿美元。同时期内的固定资产总额由27.57亿美元上升到69.55亿美元。

　　70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于1972年接任为董事长的琼斯(Jones)，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”，这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性，在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”（即“超事业部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部），每个执行部由一名副总经理负责．执行部下共设有9个总部（集团），50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。在琼斯领导下的通用电气，其平均收益率高达29.8%，而琼斯自己也以压倒性的票数优势，荣登“最优秀CEO”的宝座。

　　从通用电气的这两次变革的措施与成效来看，我们惊讶地发现，在杰克·韦尔奇扁平化之前的两次组织变革无疑也是成功的，然而这两次成功的组织变革却在走一条与扁平化完全相反的道路——它们是在把通用电气变“臃肿”的过程里获得成功的。

　　事实上，通用电气的组织管理史，给我们一些相当好的启发：

　　组织的灵活性与组织的阶层结构并不必然相关

　　在组织管理里，有一普遍的看法，就是“管理层次越多，组织的灵活性越差”。然而我们可以看到，通用电气组织管理史上的“战略事业部”的变革，并没有简化组织的阶层，但通用电气的组织灵活性却大幅提高，当年即产生了巨大的效益。由此可见，“管理层次越多，组织的灵活性越差”是一个组织管理上的误解。组织灵活性与管理层次之间没有必然的关联关系，与组织灵活性之间有必然关联的是组织结构里的“决策点”。

　　组织灵活性的高低，不在于组织有多少管理阶层，而在于信息要传递多少层才能作出决策，所以组织的灵活性与组织管理阶段的多寡并没有必然的联系。通过图A与图B的比较，我们就可以清晰地发现组织灵活性的“真正秘密”所在：

　　图A所代表的A组织是一个比较传统的组织，它的管理层次比较多；而图B代表的B组织则是一个比较新型的扁平化的组织。然而这并不代表后者比前者更富有组织灵活性。A组织的决策权已经下放，除了重要的事宜之外，其它的日常运营决策的“决策点”都在第二层，所以虽然A组织的管理层次比较多，但它依然具有很高的灵活性。B组织虽然是一个扁平化的组织结构，但“决策点”却在最顶层，外界的信息要穿越更多的管理层次才能达到“决策点”，自然它对外界信息的反应速度就远远不如A组织。由此可见，组织的灵活性与扁平化之间没有任何的必然关系，组织灵活性的高低取决于“决策点”离信息源的远近。

　　基于这样的分析，我们就不难理解，为什么通用电气的前两任的CEO虽然能通过把通用电气变“臃肿”而提升效率。“战略事业单位”是一个充分授权的独立作战单位，它拥有相当高的组织资源决策权，能对竞争环境作出快速的反应，所以这些通用的“野战军”在当年就为通用电气立下奇功。琼斯推动的组织结构改革，在通用电气里添设了一个新的管理阶层——执行部。然而这个新管理阶段的架设却没有增加“决策点”与信息源之间的距离——琼斯的改革政策里明确规定，各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。

　　从通用电气的组织管理的持续成功，我们可以得到一个清晰的结论：改善组织灵活性的有效手段并不是组织结构扁平化，而是充分的授权，尽量去缩短“决策点”与信息源之间的距离。

　　值得一提的是，在“决策点”与信息源距离相同和组织人员素质相同的情况下，传统金字塔式的组织会比扁平化的组织更有效率。道理非常简单：人的精力是一定的，当他处理三个事务时，他分配在每个事务上的平均精力是总精力的三分之一；当他处理十个事务时，他分配在每个事务上的平均精力则只能是总精力的十分之一。传统金字塔式的组织在管理幅度比较窄，每个管理者所关注的问题并不很多，在这样的情况下，他对信息的反应速度自然就会比较高；相反，扁平化的管理体系，每个管理者所关注的问题都相对比较多，在这样的情况下，他对信息的反应速度就大大地降低了。

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