然而好景不长，自从2002年南北电信分拆后，市场出现周期性疲软，使得原本就习惯于粗放式发展的BISC开始走下坡路，此时跨国公司的“官商依赖症”的后果显现了出来，由于分拆后网通和电信分别失去了在对方地盘上的接入网，加上本地电话用户增量放缓，在看不清形势的情况下，两大固话运营商停止了对本地固定交换机的来购。

　　据信产部公布的数据显示，2002年全年国内电信市场投资总额近1800亿元，比2001年整个电信行业2400亿元的投资缩小了四分之一。市场萎缩带来的是竞争的加剧。BISC的销售人员抱怨说，面对同样一个订单，华为的销售人员可以根据情况随时更改价格，而BISC每出一次报价都必须得到总部的同意，等到批复意见回来后，订单早就落入对手的腰包了。

　　BISC方面也曾要求从西门子引进新的数据产品和技术来保持增长，但是情况并未得到改善，BISC一直存在新品推出过慢的问题。例如DSL产品，BISC直到2002年初才拿到入网证，此时市场已被中兴等公司控制，很难打开市场。

　　于是，在内忧外困之下，BISC的市场一路下滑。2002年底，BISC交换产品的销售额与华为的比例约为0.6：1。到今年上半年，二者的差距被迅速拉大到0．3：1。

　　剖析西门子BISC在中国市场的失利原因，我们就可以清晰地看到，其核心缘由主要体现德国人的严谨、稳重的风格下沿袭过去所谓的成功模式的经验，缺乏持续创新精神以及对官商经济的过分依赖所导致。特别是在BISC失利上，这种“官商依赖症候”更是显得非常明显。

　　这种“官商依赖症候”既是“官商经济”的典型表现形式，这是一种由政府官吏运用权利优先方式直接或间接策划和参与的经济活动。

　　简而言之，可以理解为在某种国家政治意图指导下，在实现工作重心向经济建设转移中，运用权力制造市场，依靠政府提供担保，通过行政实施项目经济的必然产物。

　　说到“官商依赖”的形成，我们可以看到，由于当年初来乍到跨国公司如西门子们在使用以往的经营拓展惯例屡屡碰壁后，于是开始突然发现在中国这个市场竞争尚还受到许多来自政府等各方面的因素的制约和影响，因此一些跨国公司的一套新的“中国攻略”便应运而生。

　　令他们感到兴奋的是，这套“中国关系学”居然屡试不爽后，于是开始对这一中国特色深信不疑，并误以为凭此一招从此即可打遍天下。

　　西门子就曾经辉煌的时光也就是在这种环境下度过的，最后也同样是在这种后果下失利的，真可谓算得上货真价实的“成也萧何、败也萧何”了。忆当年，BISC的确着实“享受”了一段洋洋得意的黄金年代。

　　上个世纪九十年代中期，西门子和诺基亚、爱立信、阿尔卡特等多数国外设备商一样，西门子有意识地选择了具有政府背景的合作伙伴来帮助其打开中国电信市场的大门。

　　在BISC的中方股东中，具有政府背景的北京控股和当时的北京市电信管理局赫然在列。由于BISC采用西门子技术生产的交换机投产时，正赶上中国电信市场的固定电话高速增长期，订单滚滚而来。一些BISC的老员工至今还记忆犹新，“为了赶在拿到订单后的3个月内向运营商供货，几乎全部员工都是三班倒地加班。

　　那时候我们唯一担心的就是产量跟不上，生产线一刻都不停。”经过1995年到2001年的滚动式发展，BISC一共在国内市场拿下4000万线的交换机市场，成为仅次于上海贝尔的第二大窄带交换机供应商。2001年，BISC完成产值24亿元年，利润高达8亿元，“那时，我们都把BISC看作会生金蛋的母鸡”。

　　但是随着中国电信业重组的序幕拉开，西门子的颓势就不可避免的来临了，因为BISC产品的主要销售对象集中于分拆前的中国电信，占其总营业额的约85%。中国电信分拆之后，电信业更加市场化，分拆后的业务板块都依据自己的经营赢利模式开始建立自己的业务关系和公关网络。因此其原有的公共关系网络页与此同时开始出现稀释和解体，所以BISC的一成不变的“门对门”传统销售优势受到冲击，同时在这期间，经营更加灵活的华为、上海贝尔等企业加入了竞争行列，在几家业务板块中各显神通，譬如我们从销售手段来看，华为十分注重运用“重赏之下必有勇夫”的真理，一方面注重对员工的激励，员工的平均月薪比往往较诸多同业为高。

　　例如华为的销售人员出差在外地时，每天每人消费标准高达500元，另一方面华为对于客户端的“激励”也非常惊人，据同业传闻，华为人员为了销售目标，送礼骇人听闻，一个看似微不足道的销售人员动辄就能拿出数额惊人的回扣。凡此种种，使得BISC的光景更是雪上加霜。

　　然而，市场经济越是深入人心，非市场化的因素就越是淡化。过去那种“官商”关系已发生质变。但很多跨企却没能及时捕捉到这一变化，误把阶段性当作长期性，结果陷入路径依赖不可自拔。

　　纵观西门子BISC的失利局面，我们兴许能够从中得出这样的感想：时下我们时常可以听到这样一句颇富哲理的缄言：“思路决定出路”。

　　对照西门子的颓势来说，一言蔽之，既是在既有经营思路和风格的导向下派生出的所谓“具有成功经验”的经营管理模式的延长线进入了“雷区”，而忽视了策略的创新，患上了典型的“大公司病症候”尤其是其“官商依赖症”的危害。

　　譬如在他们的“中国关系学”屡试不爽后，便误以为凭此一招从此即可打遍天下。然而当这种“官商”关系已发生质变，即将出现业务公共关系稀释和分解时也没能及时捕捉到这一变化随机而变，结果终于陷入路径依赖不可自拔，是以招致今日之局面。

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