大客户，是金山也是火山

　　销售人员喜欢大客户是因为他能带来稳定的销量，只要手头有几个大客户垫底，不要说每年公司的销售目标能轻轻松松的完成，就是偶尔销量滑坡，只要一个电话，为冲销量让客户压点货那还不是一句话的事。大客户的公司规模大，经营规范，更容易获得公司上层领导和各部门的支持。对销售人员来说大客户就是一座取之不尽的金山，简直可以受用终生。

　　销售人员讨厌大客户是因为其经常向公司提出各种无理的要求，如：更高的销售折扣，更大的信用额度和使用周期等，若厂家不答应，则动辄以换品牌相威胁，服务稍不如意，则直接向公司高层投诉。大客户的客户多渠道广，跨地区低价串货时有发生，销售人员到处安抚、“灭火”，疲于奔命。这时候的大客户是一座活火山，你不知道哪天会爆发。

　　事实上，大客户和小客户在满足其需求方面并没有区别，只是需要给予前者更多的关注。满足客户需求，也使公司的利益最大化，最终实现双赢。　

　　以业绩作资本，向厂家抬条件

　　A公司是一家世界知名的的建筑材料制造商，在中国有其相当规模投资的工厂，国内所有产品均通过各地经销和分销商进行销售。B经销商和C经销商分别是A公司在华东地区两个最重要的经销商，他们同时也是A公司03年销量排行榜中名列第一第二的大客户，两人合计年销售额占A公司年销售额20%以上。

　　今年年初， B、C经销商几乎同时打电话，要求与A公司华东地区大客户经理张经理见面。与客户见面后， 马上将有关情况向A公司的销售总监作了汇报。大致情况如下：

　　B经销商强烈要求：在与A公司去年的销售合同基础上，对2004年的销售合同的有关销量年返利和信用额度作出调整。他称年终盘点后的销售利润，算上本公司一年各种费用和给下线二级商放账的利息损失，公司的利润几乎为零。“市场是厂家的，品牌也是厂家的，我连为厂家打工的还不如”B抱怨说。

C经销商也有类似价格方面的要求，但最大的抱怨是有关运输方面的，声称2003年由于A 公司到货不及时的原因，造成其经济的损失达“ⅩⅩ万元”。若今年A公司的运输状况未有改善或不给予相应的补偿，他会考虑引进另一个竞争品牌，来降低缺货的风险。而A公司的竞争对手刚刚进入中国市场，巴不得通过C经销商打开缺口，在华东市场占有一席之地。

　　大客户通常会要求以采购数量为基础的有利条件（指价格方面的优惠），我们的客户经理也喜欢依赖这种方式来保持顾客的忠诚度。但这里总是有某种风险，比如，竞争者会出更低的价格。客户对更低价格的需求也许是最表面化的需求，它掩盖了深层次的需求可能连自己都未觉察到，大客户经理的职责就是分析和挖掘客户的需求。事实上大客户对附加价值的需求可能远远大于对价格的需求。那么A 公司的销售部门是如何分析并满足B、C客户的需求，同时又维护了本公司的利益，最终解决客户投诉的呢？　

　　B 经销商：至今与A公司合作7年有余，忠诚度较高；占A公司年销售额9%以上；2003年销售额比去年同期增长2%；高端产品占其年销售额5%；下线二级商主要是5个二批商，销量占其80%以上，下线二批商30天收帐，个别须2-3月帐期；利润很低，考虑税率和欠款利息，几乎等于平进平出；运输方式：火车运输，A公司当地火车站交货。

　　C 经销商：至今与A公司合作仅2年，忠诚度一般；占整个A公司年销售额11%以上；2003年销售额比去年同期增长16%；高端产品占其年销售额的6%，下线二级商主要是50余个小客户，销量占其70%以上。80%下线客户现款现货，有合理利润；运输方式：A公司当地船运码头交货，C经销商短驳公司仓库（2000平方米），销售旺季船期常常无法保证，导致缺货时有发生。

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