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快速消费品传统渠道的变革 快速消费品要求渠道拥有庞大的终端，能够承担相应产品数量的分销，并且渠道必须承受很低的利润率，在这种情况下，快速消费品传统上采用的是经销渠道，通过一层或多层经销商把产品从生产商的手中转移到消费者。经销体系能够有效的掌控终端，减少企业的经营风险，但是随着同品种竞争品牌的增多，经销商可选择范围加大，渠道的控制权在逐步向经销商转移。要保证传统渠道的效率和效果，快速消费品必须变革传统渠道。 第一步：精简环节。首先是对市场上的经销商进行一次筛选，把那些忠诚度、管理水平、人员素质、开拓能力、服务功能等较差的分销商清理出市场。结合市场上最优秀的渠道进行一场变革，让最优秀的经销商获得更多的资源，用来支持渠道价值链增值和足够的规模来分摊渠道运营成本，以实现渠道运作的利润最大化，增加渠道的驱动力。改造后的渠道环节将呈现最大程度的扁平化，减少不必要的渠道环节，改变现有的多级分销现状，将原来较长的、混乱的渠道网络改变为垂直的、扁平的渠道网络形态，直至最终渠道成为企业——经销商——终端。 第二步：划分区域。在产品有效的销售半径内，划分出各个独立的经销区域，每个区域的范围大小是根据负责该区域经销商的实力、有效配送半径、网点数量、市场特点、产品结构、通路成本等因素而定，该经销商根据市场的需要建设网络、组织人力、货源进行配送服务。通过对整个市场进行合理划分区域，有效地优化资源配置，使留在渠道中的每个经销商都有自己合适的销售区域，为该经销商的功能向单一的配送转变打下基础。 每个区域独家经销是原有渠道中的优势经销商经改造而成，充分利用原有营销渠道网络，使变革对于市场的控制和影响波动不大，即使有被排除在渠道外的原有成员反击，但是由于自身处于劣势，也不会对整个渠道产生太大的危害。 第三步：转变职能。变革后渠道的经销商和原有经销商的区别是有所为，有所不为，把原先由经销商掌控的部分功能重新移交给企业，例如终端定价、销售范围等关系到整个渠道运作，而经销商又无力控制的关键因素。经销商排除干扰，把精力和资源放到分销过程和分销通路，全方位、全过程、全封闭地对终端实施精耕细作，使企业产品快速导入、渗透市场。职能转变的经销商具备了对所辖区域进行物流配送、仓储管理、网络信息的完整功能，形成了成本最低化、管理规范化、优势最大化。 第四步：提高效率。改造后的渠道比以往更能控制终端，通过有效推行各种营销政策，保证渠道的合理利润，以达到提高渠道效率的最终目的。经销商被固定在一定的区域内，企业能够进行加强价格检查与管理，防范私自降低或提高价格、窜货行为，维护正常稳定的价格秩序，提高企业对价格掌控力，通过统一各个环节上的价格，使各个通路环节、成员利润的最大化，保证了渠道的通路利润，形成渠道的驱动力，使渠道的效率发挥出来。 第五步：完善服务。经销商完成向单一配送职能的转变，管理也要完成由粗放型向精细化的转变。通过完善定单、配送、帐期、促销资源、建立终端客户档案等进行有序管理，使经销商向专业化、公司化发展。对销售通路中所有网点做到定区、定点、定人、定时细致的服务与管理，达到对市场状况的全面管控，使信息得到有效的传达和反馈，在销售通路中以灵活性逐步获得对市场的掌控能力。 第六步：加强掌控。站在企业的角度来考虑，渠道的失控会对自身的发展产生限制，企业需要在变革中牢牢的把握住营销价值链的重要环节，加强对渠道的掌控,使之完全属于自己，不断的固化、扩展和提升这种渠道经营模式。需要注意的是，平衡好企业与经销商的利益关系，即要加强经销商的积极性，又不能过分依赖经销商，区域尽可能的缩小，相互有力的制衡，防止经销商一家独大，与企业争夺对渠道的控制权。 第七步：共存共荣。前面讲到要注意防止经销商争夺渠道主动权，防范于未然，但是从另一个角度出发，为了建立一个忠诚稳定的渠道，还应把经销商看作是企业的第一顾客，而不是简单的利益利用。通过向经销商提供优质的服务，经常性、系统性的向经销商提供指导和培训，融合企业与经销商双方的理念，建立一种共存共荣的伙伴式关系，使企业与经销商的合作基础更加稳固。 原载：《销售与市场》渠道版２００４年第５期 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： haoxin74@yaho.com.cn 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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