是为序。

　　一、 民企之生

　　熟悉中国国情的人都知道，上世纪八十年代，是中国民营企业刚刚开始萌芽的一个阶段。刘氏父子正是通过自己钻研发明的独特配方的饲料在四川简阳等农村地区开始偷偷的热卖，在不知不觉中，成为了当地的“万元户”；在中国民企历史上曾经呼风唤雨的牟其中也刚刚出狱，带着对政治经济学的理解，徜徉在重庆和万县的往返，倒买倒卖着一批崭新的藤椅，数着一沓沓两元面额的钞票，对未来充满着憧憬；在数千公里以外的浙江乐清，胡成中正在一家家庭电器的小作坊，琢磨着怎样使自己生产的开关，也能象其他国营厂生产的一样，摆在县五金店的柜台里；郑坚江刚刚承包了濒临倒闭的电表厂，也正在为企业来年的经营指标上下求索四处奔波……一切都在中国经济发展的历程中，悄悄的演进……后来的结果，大家都很清楚，一大批民企，正是在中国经济刚刚开始复苏，大部分商品还处于绝对短缺的年代，在众人还对国营企业和铁饭碗相对迷信的时候，在众人还分不清做生意和投机倒耙之间的模糊界限的时候，选择了市场空白点（实际上，在商品短缺的时代，几乎任何不假思索盲目的生产性投资，都能占据一块空白的市场），利用自己勇敢的尝试，赢取了市场对自己的初步回报。这时，适合民企的最好战略就是——大胆的做。

　　这一时期被国内的一些学者定义为“机会经营”的时期，因为市场上商品是稀缺资源，任何一个生产商品或经营商品的选择，都能带来对投资者不菲的回报。有人事后笑谈“那一时期，做生意十个有九个都能发财。”虽然很难从统计学意义对那一时期的企业经营的成功率加以论证，但有一点是毋庸置疑的，只要稍有经营头脑的民企创始人，都能利用当时的市场时机完成自己对资本的原始积累，为日后的发展奠定基础。刘氏父子（希望集团）如此，牟其中（兰德集团）如此，胡成中（德力西集团）如此，郑坚江（奥克斯集团）亦是如此……

　　二、 民企之发展

　　二十世纪九十年代，随着中国经济的进一步开放搞活，尤其是小平同志南巡讲话以后，中国经济较之八十年代又有了很大的进步。从事商品生产的企业变得更多，消费者对于商品也不再是盲目的购买，而是变得有所选择了，企业间的竞争开始变得激烈了，以假冒伪劣为生产目标，重视企业短期效益的经营行为开始受到市场的有力惩处了。这其中，比较有代表性的事件应该是全国各地对伪劣“温州皮鞋”的强力抵制了，上海市场甚至出现了一把火烧掉“温州皮鞋”的现象。

　　这说明，企业所处的市场环境已经发生了明显的变化，单纯的以产品为导向的经营战略已经不适应当时的环境，企业需要在营销上有所突破。民企作为中国经济最活跃的组成细胞，显然有理由最先洞察到这一点。这时，一些民企纷纷转换思路，或通过一些“点子大师”的点拨，或是根据自己长期浸淫于商界渐修顿悟的结果，民企通过某一方面的营销策划，在各自的领域迅速脱颖而出，完成了自己的快速发展，形成了一定的规模。长江商学院的曾鸣先生把这种现象称之为“一招鲜”的时代。笔者个人总结一下，主要有以下几个方面：

　　1. 广告。

　　1） 通过成为央视标王，推动企业快速扩张。步步高、爱多、秦池等企业是这方面案例的典型代表。因为在消费者的消费观念还不成熟的市场，由于消费认知的不成熟，市场对于通过强势广告（尤其是央视）宣传的产品，认可度非常高。产品的知名度也就意味着产品的美誉度。知名度和美誉度的重合，带来的自然是消费者的忠诚度。何况，其他媒体对标王的报道，对企业的宣传又起到了推波助澜的作用，让企业广告的免费搭乘效应愈加明显。

　　2） 广告轰炸。不讲理的，不厌其烦的反复播放，通过在电视台的广告轰炸，配合其他平面媒体的协作（如报纸、路牌、灯箱等）让国人在短时间内记住该产品。记住导致购买，（其中的原因如第一点所示。）从而在短时间内迅速畅销。脑白金应该是其中的经典吧。

　　2. 公关策划。在很多本土企业对自己的销售一筹莫展之时，一批号称“点子大师”，“策划大师”的人应运而生，凭借自己个人的聪明，为企业支招。对于这类企业，在笔者的印象中已经变得相当模糊，依稀记得当年何阳为一家杯子的滞销厂家，出了一个在杯子印地图就使杯子畅销的点子，结果厂家果然短期内迅速扭亏为盈。但大浪淘沙，曾经短期获利,名噪一时的企业如今都已经没了下文，不知是否“别来无恙”？

　　3. 渠道。利用国内廉价的人力资源，依靠人海战术，走低端路线，或农村包围城市，或从三四级城市向大城市渗透。保健品市场，1997年三株的崛起，口服液的销售额达到空前的40多亿人民币，触角深入到乡镇一级的多达20多万人的渠道大军功不可没。此外，手机行业，波导显然也是借鉴了三株在中国的成功经验，组建了号称国产手机销售第一网的渠道大军，波导成为国产手机的老大，业内普遍认为其庞大的渠道网络是取胜的关键。(那么,三株为何昙花一现,而波导至今还风光无限呢?这是因为三株成也渠道——廉价的分销资源帮助三株打下天下,败也渠道——庞大的销售队伍缺乏有效的激励和监管，管理成本高得惊人，渠道效率低得惊人。缺乏对渠道的变革和有效的管理,是三株失败的重要原因,一句话,三株只是“一招鲜”，而没有采用体系化的对企业全面的运营变革和创新；而波导就不一样，波导在利用人海战术达到国产手机市场占有率老大的业绩后，管理层已经充分意识到渠道的低效率高成本的顽疾，波导高层也曾自己评述波导的渠道能力只利用了2/5。因此，采取了相应的变革措施，即将各地的渠道骨干采取入股的办法，将基层的渠道与总公司通过股权的形式变成利益共同体，以此来激励渠道，收到了很好的效果。此外，波导在广告、技术、产品、战略联盟、生产运营等多方面都做到了及时和全面的调整，已经超过了传统意义上的“一招鲜”，所以，波导至今还处于一个相对健康的上升时期。因为这已经超过了本文讨论的范围，故就此打住。)

　　4. 价格战。这其实是中国企业最惯用的招数了，利用低价挤兑同行或供应商，抢占市场空间，获取知名度，短时间内市场份额大幅上升。国美、奥克斯都是这方面的代表。限于篇幅，就说说奥克斯吧。2000年以前的空调是存在暴利的，随着市场的发展，奥克斯率先打破行业坚冰，发表降价宣言，并以此赚足了市场和媒体的眼球，知名度快速上升，市场占有率也直线扩大，经过几年的奋战，市场占有率从2000年的第七位上升到2003年的第三位。

　　这里，笔者需要对“一招鲜”的时代做一下补充说明：虽然笼统意义上说“一招鲜”出现在上世纪九十年代，但并不是说“一招鲜”在这个世纪就不吃香，“一招鲜”从本质意义上说也是一种敢于突破环境的创新，市场向来对符合市场规律的创新者有着丰厚的回报。只是依靠“一招鲜”取得发展的机遇后，如何保持自己的竞争优势使企业持续发展是现在企业应该冷静思考的问题。

　　另外，在产业市场刚刚兴起的时候，因为不可能在短时间就过渡到全面、自由竞争的阶段，“一招鲜”的创新是能取得领先于同行的竞争优势的。而产业市场的兴起是随着社会生产力的发展和市场需求的演进而自然形成的，而现实中有的产业先发展，“一招鲜”时代就先形成，有的产业后发展，“一招鲜”时代就后形成，比如：电视机的“一招鲜”时代在90年代中期，而手机的“一招鲜”时代是在90年代末期。因此，不能僵化的认为“一招鲜”只是存在于过去，在未来的时代里，“一招鲜”仍然存在，只不过企业通过“一招鲜”就能享受“好几年”的故事一去不返，“一招鲜”为企业带来竞争优势的周期只能越来越短。

　　因此，在民企的发展历史中，一些民企面对还在以产品为导向的竞争对手时，大胆的创新，以营销为导向，采用“一招鲜”的策略，获得了企业快速发展，形成了具有一定规模的企业集团。比如：奥克斯集团，波导集团，步步高集团，还有万科、复星、德力西……

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