世界500强中多数企业都有一整套发现、培养、提拔管理人才的机制，这能避免引进管理人才不能溶入企业的问题，当然是很好，可是针对国情，国内很多企业尤其是民营企业管理人才的培养远远跟不上企业乃至市场发展的要求，这时引进人才也就成为了企业不得不采取的措施。另一个方面，作为职业经理人，如果企业发展适应不了自身发展的速度和要求，转换到新的平台、更大的空间去提升和实现自己，无论是从现实的物质回报还是个人职业发展需要来看都是合情合理。

　　但关键问题是空降到企业的职业经理人都会面临水土不服，这只有看如何适应，适应能力强才有可能在新企业立住脚跟，适应能力差很可能马上出局。

　　笔者就曾亲眼目睹很多职业经理人在这种状况下龙行浅滩甚至人仰马翻。有一家大型民营企业就曾年薪百万聘请台湾职业经理人担任总经理，这个总经理马上发现这家企业存在企业管理官僚化严重，管理人员素质和管理水平不高、高级管理平级化严重（分管副总有上十个之多）等问题。这位总经理知道人员结构是伤筋动骨的大手术，所以就从提高管理者水平入手，拟订了每周的高级管理人员培训计划，学习《A管理模式》。可是这些马背上打天下的老臣子怎么会对那么高深和系统的管理方法感兴趣，几次下来就都不乐意了，说这些理论的东西没什么用处，我们当年就是走街串巷把产品卖出来的，也没用这个管理理论。自然这个培训效果也就不可能理想。原本对新来的总经理抱有希望的董事长看到成效不如人意也对这个总经理失去了信心。结果可想而知那个台湾总经理也是一声不吭的走人了。

　　还有一家医药公司，原本是省级市场的老大，还是同仁堂区域总代，由于经营管理不善，业绩每况愈下，董事长决定在危机关头引进人才力挽狂澜。聘请一个董事总经理全权管理公司的经营，一个营销总监管理市场。结果员工反映总经理每天无所事事，不知道在干什么，而且要人做事连对方名字都不叫就直接下达命令，两个月后董事长宣布董事会决定：撤消董事总经理一职。营销总监作风雷厉风行，上马就风风火火的整顿市场，用强腕政策干掉两个阻碍“改革”的市场经理，刚开始大家觉得这个总监有气魄，也有一定的水平，常言重病需要猛药医，大家感觉对他还有那么点希望，同样两月过后，市场没有多少起色，员工感叹“他只会把从书上看来的东西在我们面前炫耀，以显示他的专业”。这位总监目前还“健在”不过还能“存活”多久就很难说了。

　　其实对于空降职业经理人来讲主要面临的有四个问题：

　　一、 时间紧迫，不容许你慢慢适应。作为企业必然是在非常需要的情况下引进管理人才，企业希望职业经理人马上进入状态，领导一个部门或一个公司取得立竿见影的成效。

　　二、 了解企业，熟悉工作。每个企业自己的企业文化，对这个企业都不熟悉如何能开展工作，这方面有工作流程、各部门工作衔接、营业状况、财务状况……还有自己要从事工作的要求、范围、基本情况的了解，可以说是有海量信息需要在最短的时间掌握。

　　三、 来自企业最高管理者或董事会的压力。最高管理者只会将你安排在一个位置上，剩下的就看你自己了，不要和老板们、董事们谈困难和问题，一般他们都会采取充耳不闻的态度，笑着说：“哦，是吗，这就是为什么请你来的原因。”然后就在一旁注视着你的工作业绩。最重要的是结果，原因和过程可不是老板们关心的。

　　四、 老员工的敌意和排斥。老员工对新进人员都会有一定的排斥感，特别是对管理者。很多企业人员甚至会直接说，不要让新进的人一来就做管理，应该从基层做起，我们也是这样做的。然后会冷眼旁观看你新来的怎么解决问题。

　　这四个问题总结起来就是时间紧迫、信息繁杂、上有压力、下有抗拒。

　　外来的和尚到底这经要怎么念？通过笔者多年的体验（本人也曾多次作为空投管理者进入企业）和对其他职业经理人实际经历的总结，有以下几点感悟，姑且称为OAIT法则。

　　一、 定位要准： ORIENTATION——定位

　　首先是自我角色要根据具体的职位和管理权限有一个定位。如果是总经理除了需要谦和更需要保留一定的权威，好歹是企业的统帅，没有威信怎么行，有些一味低调、恭谦的管理者不能让人产生信赖，毕竟企业的方向和士气都是与企业的管理者息息相关。但如果是部门经理，由于平级或更高级别的存在就应该应以谦和为主，不要表现的太过于张扬。处于不同的管理层面就是不同的角色定位，如果定位不准肯定很难开展工作。

　　其次对于当前的企业状况有个定位。上文的台湾来的总经理尽管出于提高管理水平的需要开展培训想法很好，但是没有对企业现状定好位。这些高层管理者的文化程度不是很高，脱离他们经营实际的《A管理模式》显得过于高深，而且他们是有足够的资历不屑这些“空洞”的培训。应该用更实际更浅显的方式来提高他们的管理水平。

　　再次对管理对象有个定位。管理对象既然是副总经理级别又是股东的特殊群体，针对这个情况是不是应该就实际经营问题请这些老臣子以讨论的形式参与学习，一边提出他们遇到的问题，一边把专业化的知识用通俗的方式作为实际问题的解决方案让他们了解，不要让他们觉得在“听课”，而是在“探讨”问题而已，想想他们可都是位高权重的高层。

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