企业可能会经常遇到这样的困境：企业通过大量价值不菲的市场活动使企业的市场份额上升，可企业利润却下降。我们称之为营销效率低下，这是非常危险的信号。其实是错误的营销战略使企业在保持高份额的同时却陷入了低利润的陷阱：对价格敏感的客户群定位、日趋萎缩的客户群，缺乏对新客户的把握、同质化的产品设计易为竞争对手模仿、缺乏战略控制点的把握，易为竞争对手所赶超、过广的业务范围使企业运作迟缓，资产利润率降低、僵化的组织与管理体系设计。

　　企业陷入低利润陷阱往往是由于管理人员盲目的目标追求所决定的。虽然时代在变，营销环境也在变，企业经营人员也知道最新的营销理念，但企业经营人员传统的经营思路却未变，仍以产品和份额为核心，追求产品市场高份额和高速销售增长率，降低单位制造成本、产品的迅速分销、向客户提供服务、质量高度控制，但是产品本身低利润，利润区已转向服务，所处行业缺乏差别性、无利润，价值链其他环节的业务开展更能为客户创造价值，利润更高，或者产品本身不适当，不能迎合消费者偏好。尤其是在市场竞争中被对手牵着鼻子走，即使心中有顾客，但仍会不小心就会陷入以产品和份额为主的传统的竞争误区。

　　传统的高市场份额产生高利润的时代已经过去，竞争对手的降价会降低行业平均利润率，大量的市场投入会降低利润，大量的固定资产投资降低了资产利润率。企业需要营销创新，创新的关键需要企业从既有的思维定式中跳脱出来，转向真正以客户和利润为核心的思考模式。市场营销的使命是建立企业盈利增长的市场效率，营销创新是推动企业利润持续成长的基本途径。

　　创新的经营思路以客户和利润为核心：

　　•客户需要什么？

　　•哪种类型的客户能提供利润？

　　•采用什么方式来获取利润？

　　•如何巩固利润？

　　一个企业的核心竞争力是什么？就是企业引领并满足客户需求的能力，在运营中具体表现为制订适合的战略，执行到位；无论在成长还是在成熟的行业中领袖企业莫不如此。所谓执行到位就把4P（产品、价格、渠道、促销）与4C（消费者、消费者满足需要的成本、消费者购物的便利性、沟通）这两种基础理论有机地加以整合，使融合于4C 中的4P更加均衡、健康地发展，更加有效地提升企业的营销力，成为构建核心竞争力的“强势动力”。

　　什么是有效创新，就是在持续增长中寻求改变，不仅仅是管理，而是经营。消费者洞察是不只是去重复消费者表面的行为，还要有看穿表面的能力。什么是市场？市场如一枚硬币，有其两面性：1、生产者和他们的产品（可替代的），2、消费者和他们寻求的利益。两者结合就形成了一个产品-市场，一组被寻求利益的消费者认为是替代品的产品。在市场中消费者的感受最为重要。保持与目标市场的接触、沟通，越沉得住气，你得到的价格更高。经济学说人们不愿冒险，这是错的，对于得到或失去，人们冒险的态度是不同的。自由市场并非真的很自由，他也有一个指挥官，我们称之为顾客，这一市场所以被称为自由市场，是因为顾客可以自由离你而去，这使你没法自由。

　　所以企业应从经营的最终结果，即从顾客的角度出发对待整个经营。产品是有形产品、服务、象征性品质的集合，能给消费者提供利益。产品的这一定义结合了企业和消费者的观点，公司销售的是有形产品、服务及象征性品质，但消费者购买的是利益。由于市场营销提供了无形价值，而产品没有无形价值就一钱不值，所以要提高产品质量，我们就必须提高营销质量。那么如何提高营销质量？回到办公室你作些什么？回到市场一线你作些什么？

　　在渠道中中间商认为我的店里什么产品都有，生产商认为我的产品什么店里都有导致了渠道冲突和对抗性合作企业可以越过中间商,但无法忽视他们所做的事情，中间商也是客户，问问自己以下问题:

　　1、你知道你的经销商渠道成员(经销商/分销商/零售商是如何看待你的组织和产品的吗?

　　2、你有奖励制度鼓励经销商渠道成员做你想让他们做的事吗?对他们的奖励能及时到位吗?

　　3、渠道成员给我们产品优先权,他们能从中得到什么利益?

　　4、你帮助你的渠道成员开拓了网点\市场\创造了业务吗?

　　5、我们足够努力控制渠道中的不良竞争吗?

　　所以，企业为了避免陷入低利润陷阱，提高营销效率，需要进行一些方面的思考：

　　客户选择：我能够为哪些客户服务？哪些客户可以让我盈利？这些客户的需求是什么？

　　盈利模型：如何为客户服务，并以其中一部分作为我的盈利基础？采用什么样的盈利模型？

　　战略控制点的把握：为什么我的目标客户要向我购买？我所提供的价值与竞争对手有何不同？通过哪些战略控制方式可以有效地保护利润流？

　　业务范围与组织形式：我的业务范围是哪些？我打算将哪些业务进行分包、外购或协作？什么样的组织设计可以保证盈利的持续提升？

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