5月14日，周五下午，恼人的小雨偏偏不紧不慢地下了起来。NBA季后赛湖人vs马刺的比赛应该是在晚上7点开始，家住曼哈顿的坎丁斯基好容易赶到家，天已经渐渐黑了下来。他和儿子商量决定不出去吃饭，不然就赶不上赛事转播了。儿子拉里拨通了达美乐的订餐电话，要了一张海鲜比萨。过了25分钟，拉里开始频频抬头看墙上的挂钟，又过了一会儿，父子俩开始倒数……99、98、97……叮呤，门铃响了，拉里沮丧地低着头去开门了。不用说，门口肯定是达美乐送外卖的，这个家伙终于在最后一分钟将这张比萨送到了目的地。拉里原本以为周末、下雨、塞车，半个小时肯定拿不到比萨，这样就可以吃一张FREE（免费）的比萨了。唉！

　 “半小时将比萨送到您府上，否则我们免费”。如此承诺，竟使达美乐成为了全球仅次于必胜客的第二大比萨饼供应商。

　　2004年5月，达美乐公司正式宣布已向美国证券及交易委员会（SEC）提出上市申请，并预计将在一个月以后以每股15到17美元的价格售出公司2400万股的股份，相当于公司总股本的36％。在此之前，达美乐上市的传闻在华尔街上已流行有两年多的时间。

　　比萨饼是美国人最爱吃的第四大食品（前三位分别是奶酪、巧克力和冰激凌），高于牛排、意大利面和汉堡包。这种食品在美国一年销售30亿张（销售额320亿美元），相当于全国男女老幼每人吃掉大约15张，更精确地说，是46牙（比萨饼有大有小，但每一牙的大小却几乎保持不变）或23磅。在这30亿张比萨饼中，去年就有4亿张是达美乐制作和送交客户的。仅在去年超级碗橄榄球决赛的星期日（Super Bowl Sunday），达美乐一天的外卖就超过120万张。

　　对于投资分析师来说，达美乐最大的诱惑，在于它的连锁经营（全球7400家分店，包括自营店和加盟店）和市场份额（全美19％的比萨饼外卖市场），而不那么好看的地方，则在于它9亿美元的债务和难以驾驭的近期原料成本（主要是奶酪价格）。但不管怎么说，达美乐是美国很少几家能够在2001~2003年间保持销售增长的快餐连锁店，而同行业第一大的必胜客（Piz z a　Hut）和第三大的约翰老爹（Papa　J ohn's，一度全行业排行第二）的销售都下跌了。作为一个消费者熟悉的品牌，达美乐上市后的前景，投资者一般还是看好的。

　　达美乐发展的历史，概括起来，就是两次“有所为而有所不为”的选择：第一次选择是选择了与业内其他企业不一样发展模式，改堂吃为外卖；第二次选择，是在第一次选择的基础上对地区市场和顾客阶层的选择。第一次选择的结果，是让达美乐发展成为了一家大公司。第二次选择，则使公司在2001至2003年的衰退期间，关键业绩指标超过了行业老大必胜客，并为上市铺平了道路。

　　达美乐的外卖战略一炮打响，在五年内拿下了几乎全美国超过90%的比萨饼外卖市场，可谓风光一时。

　　1960年，达美乐（Dominos）由莫纳罕兄弟（一位叫托马斯，一位叫詹姆士）在密执安州的安阿柏创办。他们以900美元的资金收购了一家像中国的街头包子铺一样的小比萨饼屋。后来詹姆士很快就出局了——托马斯用一辆大众甲壳虫轿车兑换了他的股份。此后，从小在孤儿院长大的托马斯倾注20多年时间苦心经营，终于在80年代让企业迎来了第一次发展高潮。

　　Dominos　字面上的翻译是骨牌。达美乐创始人莫纳罕最初的构想是在自己家乡经营二三家比萨店就满足了，因此选了骨牌的一点和二点作为商店的标志。

　　达美乐第一家比萨店可以在餐厅内用餐，但莫纳罕发现在没有做任何宣传的情况下，营业额竟然有80%来自外卖，但目前却得花80%的时间服务餐厅里的客人，显然，目前这种模式是不合算的。莫纳罕撤掉了餐厅里的桌椅。

　　莫纳罕详细分析了他当时所面对的美国比萨市场：

　　1.从第一家比萨店在美国开业，比萨已经有了60年左右的历史，5万家左右的比萨店遍布全美各地，而必胜客等连锁品牌的攻城略地已初见成效。这个市场竞争激烈。

　　2.许多美国人都喜欢吃比萨。

　　3.比萨饼是一种热着吃非常好吃，凉着吃又非常不好吃的东西。因而美国人对外卖比萨的品质信心不足。

　　4.美国人对等待不太有耐心。

　　5.在诸如超级碗之类重大球赛实况转播时，几乎每个家庭的男性成员都绝不愿意离开电视前的沙发，最大的享受就是坐在沙发上一边吃东西一边看电视。

　　基于上述信息，莫纳罕提出了自己的解决之道，形成了达美乐的经营策略：1.专作比萨外卖服务；2.合理的价格；3.热腾腾的产品；4.30分钟送达的保证，否则打折或免费；5.顾客满意的服务；6.让每位员工从工作中获得快乐与成就感。

　　达美乐的外卖战略一炮打响，取得了年销售增长40％的骄人业绩。1985年公司被评为全美前500名高速成长型公司，并在五年内拿下了几乎全美国超过90%的比萨饼外卖市场，可谓风光一时。公司在安阿柏的由建筑大师设计的总部大楼，就是在这个时候建造的。

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