但是，鉴于烟草行业的特殊性，烟草业的多元并购没有也不可能停下脚步，各地的烟草企业也在开展在不同程度的多元并购。

　　那么，烟草业多元并购的关键是什么？笔者认为，基于核心能力进行并购与整合是成功的要点。

　　为何要基于核心能力并购？

　　上世纪末，我国一些烟草企业开始了多元并购，甚至在一段时间内掀起了小小的浪潮。但是，进入这些不相关业务的行业，企业没有专业知识，对具体业务熟悉不够，并购的目的只是希望通过多样化经营来化解行业风险，实现超常规跳跃式发展。这种过于宽泛的多元化使公司对与那些真正创造利润的业务关注减少，经济效益和社会效益均不理想。其实，这种情况在西方企业的多元化进程中也曾出现过，在上世纪七十年代，大多数多元并购惨遭失败。

　　但与此同时，部分企业的混合并购是极为成功的，有的学者在对美国30年来成功进行并购的跨国公司的研究中发现，绝大部分获得充足利润回报的公司均是围绕其核心能力进行多元化收购和经营。这些公司在对外进行混合并购时，伴随着核心能力的双向转移，不仅将自身的核心能力通过并购扩展和转移，还从被并购方获取新的核心能力。他们认为，基于核心能力进行多元化经营有三大优势：首先是在建立和保持一项业务的战略资源过程中积累而成的核心能力，可以通过并购向外延伸，提高其他业务资产质量；其次，并购可以获取其他企业的战略资源并将其同现有资源整合，从而发展新的核心能力，低成本、快速度的建立新的战略资源。第三，如果是采用相关多元化的方式，则可以激活现有的核心能力潜在资源，以提高现有资源的存量。

　　并购中如何运作核心能力？

　　一般认为，有两种情况会导致并购行为的发生：一是资源过剩，二是资源稀缺。而对于烟草业来说，并购动机是兼而有之。一方面，优秀的烟草企业有较为充裕的资金、工业生产技术、品牌价值和先进的管理经验；另一方面，由于法律的限制、主业的特殊性，企业在品牌推广、产品促销、行业风险等方面是处于劣势的。因此，这就客观地要求企业在资源过剩的方面实施扩张、做好核心能力的延伸和扩展的同时，在资源稀缺的方面做好核心能力的构筑和培养。具体说来，就是要一边在多元并购的过程中，延伸核心能力，实现经济回报的最优化，并对构成核心能力的战略性资产做好进一步积累；一边获取构筑核心能力的战略性互补资产，让企业不仅做大，还要做强，优势更明显。

　　企业的核心能力是什么，这是每一位企业管理者无法回避的话题。由于每个企业的情况不同，各自的核心能力也不相同。按表现形态的不同，大致有基于管理和成本控制、基于市场营销、基于技术、基于生产制造、基于企业文化以及基于系统整合能力的六种并购模式。对于烟草业来说，现有烟草企业中核心能力资源几乎涵盖了上述方面，但也应该看到，烟草行业与其他行业关联较少，缺少相应的人才和管理经验，加上在产品广告、企业宣传等方面有很大限制，是“带着脚镣跳舞”。因此，在实施并购中要尤为注重有的放矢，注重获取新的核心能力、通过优势互补快速培育还处于基础状态的核心能力，如产品的绿色开发，客户的顾客忠诚等，这样才能实现扩张与效益、能力和实力的同步发展。

　　随着时代的发展，市场在企业的生存中占据了越来越重要的地位。所以，并购中的核心能力还必须和市场牢牢结合起来。在主业现有市场中，要更好的利用现有资源，提高市场竞争优势，通过并购扩展核心力的使用范围；在主业新开拓的市场中，要通过并购获取互补性能力或强化现有能力，从而培育新的核心能力，做到保持、扩大现有市场份额。而在新进入的市场中，则要一方面利用手中的优势，创造性的重新部署或重新组合现有核心能力，开展新产品和新服务，抓住现有客户。另一方面，要在跨行业的并购中获取新行业中独特的核心能力，找出未来发展中的主导优势，加快培育的步伐。

　　四个关键词，实现成功并购

　　在基于核心能力的并购中，有四个关键词左右了并购的成败。

　　1． 互补

　　随着消费者健康意识的不断增强和烟草税率逐步提高,以及全球性禁烟运动的逐渐高涨,吸烟行为受到越来越多的限制,中国烟草的整体市场容量已经趋于饱和,需求拉动力量在不断减弱。因此，烟草业在进行多元化并购中，承担着其他行业并购不具有的目的——分散主业风险、未雨绸缪。这就要求，新进入的行业，新并购的企业不一定是目前最热门的行业，马上就可以得到优厚的回报，而是更多的关于二者核心能力的互补优势，实现企业综合实力和竞争优势的突显。

　　2． 融合

　　“合则万事兴。”并购过程中，融合与互补相辅相成，又各有区别。多元并购中，要完成多方面的融合，比如资金、技术、人力资源等。而对于烟草行业来说，还要特别关注目标消费者的一致性。在主业产品信息传播受限的情况下，可以通过各业务目标顾客的融合来实现主业消费群的扩大和顾客对企业的认同感。

　　3．速度

　　企业在并购中应该实现资源的快速转移。并购完成后，企业要尽快实现资源的转移，转移的资金是有时间价值的。同样，并购双方和相关利益者的心理期待也存在时间价值。在确定并购时，各方都已经作好了改革的准备，如果并购后没有感受到价值，不确定感就会增加，这将影响到以后各项工作的开展

　　4．文化　

　　在多元并购中，最困难的是企业文化的整合。企业文化体现了组织认同、信念、期望和行为，是组织的DNA，也是企业工作特色的关键因素。因此，企业文化的整合成为整个并购过程的重点。不相容的文化是两个组织成功融合的最大化，也是最直接的障碍。特别是对于新并购企业文化的主导者——人才，要做到：保持人力资源队伍的相对稳定，包容并且留住关键人员。

　　对于烟草业来说，企业的主要业务多涉及工业和商业两部分，而新进入的业务中则可能存在其他的业态。这就决定了企业的文化在细节上允许有多元性的存在，以适应不同行业、不同客户的需要。而在总的方面，则要求企业有一个总体的形象和有特色的文化，一个既有特色，以区别其他企业，又在一定程度上有共性，可以让不同行业共享的文化。并且通过文化亲和力分析、文化融合重建和行为的执行三个阶段的工作来落实。

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