不同产品之间有多大的关联性？

　　不同的产品有不同的市场操作手法，其他产品的成功不能简单地进行复制。多元化产品的渠道操作，首先要考虑的就是产品的关联性，即现有渠道资源对新产品的支持度。　

　　例如，某公司在同一市场有家电产品和电话机产品。电话机的销售渠道，除了在百货商场、大卖场等与家电产品兼容外，在其他专业渠道，如电信市场、通讯器材批发市场和通讯器材连锁店等就无法与家电产品渠道对接，该公司家电产品销售平台所拥有的市场资源，自然就无法给电话机的市场操作提供必要的支持。　

　　因此，评判多元化产品的关联性，是确定新产品利用现有渠道还是另辟蹊径的前提。产品关联性的衡量指标主要有三个：

　　1． 决策关联度　

　　决策关联度是渠道决策者在决策多元化的产品事务时，使用知识的关联密切程度。比如，决策彩电和AV产品时，因为同属家电行业，知识的相关程度大，运用原有的知识、经验操作就容易成功。众所周知，饮料和童装是两个行业，决策这两种产品时，使用的知识相关程度小，要求决策者必须是两个领域内的专家，因此，对人才的要求高了，寻找合适人才的难度也就自然加大了。这就是娃哈哈童装产品为什么不成功的原因。

　　2． 管理关联度　

　　管理关联度是指为多元化产品的销售提供服务的管理职能部门在工作内容上的直接联系程度。比如，电话机和家电两类产品在售后服务上就完全不同：家电是提供上门服务，售后服务网点一般设在距离市区较远、租金相对便宜的郊区；而电话机的维修则是顾客带机到售后服务点来，服务网点需要设在交通方便的市区。因此，电话机和家电产品在管理上的关联度就低。

　　3． 市场关联度　

　　市场关联度是指多元化产品之间销售事务的联系程度。如果某些产品在品牌使用、销售模式、客户资源等方面完全一致，则关联度高，反之则低。　

　　在操作多元化产品的时候，首先要从这三个方面评估产品关联度。若关联度高，则现有的销售资源对新产品的支持度就高，就容易成功。反之，在产品关联度低的情况下——比如上面提到的电话机和家电——最好另起炉灶，重新去开拓另一片天地。例如，TCL推出手机产品时，虽然有强大的家电销售网络可以提供支持，但还是选择建立独立的手机销售渠道。　

　　在同一区域市场上，虽然关联性不高的产品应该采用不同的渠道策略，但还是可以相互协助，产生系列化、族群效应，共同打造统一的企业品牌。

　　平衡对不同产品的重视程度

　　产品的关联性强，渠道兼容性就强，企业现有的销售资源就会对新产品提供有力的支持。但是，对不同产品的重视程度需要有一个平衡问题，避免厚此薄彼。　

　　譬如，G公司在彩电产品成功的基础上延伸出AV产品——影碟机、音箱等。因为产品关联度高，也就自然地进入了原有的彩电销售平台，希望借助彩电的销售资源，取得AV产品的成功。G公司在彩电销售平台基础上成立了AV部门，组建销售团队，纳入销售公司的业绩考核范围，一切似乎都很完美。但问题出现了，销售人员每时每刻关注的都是销量、回款动辄几千万、上亿元的彩电，没有把单价低、回款少、比重小的AV产品放在心上，AV产品的销售业绩并不理想。　

　　那么，在同一销售平台上，新产品如何在明星产品的光环下成长呢？　

　　1．对新产品的销售业绩，要纳入渠道考核，规定硬性指标，特别是对渠道负责人的考核。只有决策层首先重视了，执行层才会加大对新产品的投入，真正将可利用的资源调配到位。　

　　2．成立新产品专职销售队伍，全面负责该产品的市场销售工作。新产品与老产品虽然有很高的关联度，但还是会有所区别的。要明确原有的销售资源只是辅助，更重要的还是要根据产品本身的特点进行有计划的市场推广，借助渠道原有的客户资源、媒体资源与当地的社团关系等，使自己的市场推广活动开展得更顺畅、有效。　

　　3．在重要的A类市场，比如中心城市，一定要有自己独立的销售队伍，确保做出一个成功的样板市场，为新产品招商树立榜样。在B、C类市场建立兼职销售团队，让原有产品的销售队伍兼职做多元化产品线。越到B、C类市场，专业分工就越粗糙，新产品借助原有的销售队伍就越能迅速全面进入终端，有效地节约销售成本。这里，关键是要做好兼职销售团队的服务跟踪和业绩考核工作，确保兼职销售团队用心做市场。

　　营造新销售团队的向心力

　　企业将新产品纳入现有的销售平台，除了可以共享渠道、客户等销售资源外，人力资源也是重要因素。企业在一般情况下会抽调原有产品的销售人员，利用其经验、能力以及对企业的熟悉和忠诚度来操作新产品。　

　　但是，G公司在彩电成功后操作AV产品时，抽调原彩电销售人员（都是比较优秀的业务骨干）组建AV销售团队，却没有得到预期的结果。原因是销售人员虽然对于彩电的操作是轻车熟路，但对于AV产品，特别是AV产品的专业市场则是相对陌生的。更重要的是，彩电产品在市场上已经运作得非常成功，已经度过了艰难的市场开拓期；而AV则是起步阶段，虽然很容易让原来的彩电客户经营AV产品，但专业市场却需要从零开始，即使是彩电客户，也大多是抱着尝试的心态去操作。　

　　因此，营造同一销售平台上不同产品销售队伍的向心力，就成了多元化产品能否成功的关键因素：　

　　1．人员的策略性安排。在原销售平台上组建新产品的销售团队，最好的选择既不是元老也不是新人，而是中间层。他们没有原产品的创业资历，但有一定的销售经验，对企业有认同感，对企业所拥有的资源也比较了解。对这部分销售人员而言，若继续操作原产品，由于市场比较成熟，且上有元老、下有新人，会因为职位提升比较艰难而产生惰性。新产品对他们而言，反而是个人职业生涯中一个很好的机会，比较容易调动他们的积极性。　

　　2．创业期的政策性扶持。新产品创业初期比较艰苦，也不会有理想的销售业绩。这时候，销售人员的收入结构就不能简单地以底薪加提成的方式，而需要给予不低于以前做老产品时的收入作为保障。在市场开发的投入上，也应该相应加大力度，将老产品产生的收益划拨一部分作为新产品市场开发费用。通俗地说，就是老产品先给新产品输血，再让其自己产生造血功能。另外，还要对新销售团队系统的业务技能进行培训，包括产品知识和专业的销售技巧等，在成熟产品的背景下营造一个良好的创业氛围，让销售人员感受到前景光明，感受到自己是被公司重视的。

　　原载：《销售与市场》下旬刊渠道版2004年第6期

　　WBSA国际商务策划师（高级）、培训讲师，Email： liugump@vip.sin.com

相 关 文 章（共2篇)

去多元化吧，不要理会专家！ （2004-05-14, 中国营销传播网，作者：孙树杰） 渠道政策－－如何避免事与愿违？ （2004-04-21, 中国营销传播网，作者：刘劲成）