无庸置疑，在国民经济一般竞争性领域里，中国家电业是市场化程度较高的产业，当然也是一个微利行业。随着家电业竞争程度的加剧，一些国有的家电企业，由于受到体制的羁绊，逐步丧失了可持续的赢利能力，不能实现在这种竞争格局下的可持续发展。另外，随着中国对外改革开放的进一步推进，许多外资进入中国，比如西门子、伊来克斯、惠而浦、松下、日立、LG等。由于他们的加入，使中国家电业呈现出国内市场国际化的竞争格局。中国家电企业，虽然拥有较多的知名品牌，总销量也已经占据世界的1/3强；但是从单个企业的较量上，我们无疑是十分脆弱的，作为竞争对手，中国家电企业与外资企业不在一个重量级上。

　　我们知道，作为进入中国的一些外资家电品牌，在前期已经完成了他们的并购和重组，有些已经成为世界500强之一。西门子、松下、日立等，都是在该国家里完成对其他家电企业的并购与重组后，逐渐做强做大的。当然，他们都抓住了全球产业转移这一千载难逢的机遇。

　　因此，面对外资品牌的侵蚀和行业利润的日趋摊薄，中国家电企业迫切需要整合和规模扩张。但是，在这样一个快鱼吃慢鱼，速度与规模制胜的时代，中国家电企业纯粹靠内部的扩张来发展壮大，已经不合时宜。事实上，从全球500强的发展历程来看，几乎没有一家是通过自身的发展和内部的扩张来达实现的，并购与整合，已经成为企业做大做强的重要途径。中国家电企业也概莫能外。

　　其实，近些年来，中国家电企业也开始显现出产业整合与规模扩张之势，特别是民营企业的参与，更加强化了这一趋势。我们发现，在企业并购与重组过程中出现这样三种不同的并购方式。

　　首先是同业并购。同业并购也被称为专业并购。总体看来，同业并购可以快速的扩展企业规模，最大限度的实现规模效益和协同效益。对于家电行业来说，同业并购，能够使中国家电行业的整合速度加快，增强与外资家电品牌抗衡的实力。比如华润对各地啤酒品牌的并购，格林柯而对科龙和美菱的并购等。应该说，同业并购，已经成为企业在某个领域里做强做大，对产业整合的有效手段之一。

　　其次是异业并购。异业并购，是指企业在不同领域里进行企业并购与重组，这是企业多元化扩张的需要。异业并购，对并购者在管理和整合能力上提出了更高的要求，并购的风险也比同业并购要大很多。由于新业务领域的进入壁垒、管理冲突及分散企业资源等原因，企业在进行多元化经营时要支付高昂的战略成本。一方面，由于企业资源分散在多个业务领域，分散了企业在具体业务领域的资源实力，尤其是影响了需要相当资源保证的核心业务或主营业务领域的竞争实力，损害了企业的利润“发动机”；另一方面，由于业务领域高度分散，不同领域的管理模式各不相同，这就对企业的管理者提出了更高的要求，同时使企业内部集权和分权的矛盾加剧。国外有关研究结果也显示，与同行业兼并相比，对其他行业、特别是无关联行业的企业进行兼并，成功率很低。目前在家电行业普遍进入汽车领域，比如格林柯尔、美的、奥克斯等对客车企业的并购便是异业并购的典型。

　　第三，是以资本运营为目的的并购。这种并购方式，带有很大的投机性。被并购的企业，只是进行资本运营的一个载体和平台而已，因此，很难去关注和提升企业可持续赢利能力的锻造和增强。

　　然而，无论哪一种并购方式，都应该是建立在实业基础上的重组，而不是报表重组。事实上，是报表重组还是实业重组，很难从财务报表上分辨出来。我个人认为，主要应该从企业基本面来进行分析。一个企业的重组是否成功，应该看这个企业的产品研发速度和推出产品是否具有创新性和核心竞争力，看企业的市场占有率是否有大幅度的上升，看企业的市场营销和供应链是否呈现良性发展的态势，看这个企业是否具备了可持续的赢利能力。这些指标，可以衡量企业重组的真实性和可靠性。

　　我们知道，文化整合是并购中最难的一步，也是最关键的环节。世界范围的企业并购研究表明，在并购过程中企业文化的整合成败，与并购企业的后续发展关系重大。戴姆勒奔驰公司在与克莱斯勒公司合并以前，对大型跨国界并购的失败率和原因进行了调查研究，研究的结果是，超过70%的并购交易在三年内承认失败，而对其中50宗失败案例的详细分析又表明，文化冲突是导致失败的主要原因之一。

　　并购与被并购的企业文化冲突，主要表现在新旧两种不同制度文化之间的冲突，表现在企业价值观的差异性，从本质上来看，是两种不同观念和思维方式的碰撞。

　　化解这些冲突，其根本在于改变员工的观念，使员工尽快适应在新的游戏规则下的做人和处世的方式。但是，十几年旧有的思维惯性，很难在较短时间里做出彻底的改变。在企业文化整合上，企业可以从不同层面，各个领域里，全方位对员工灌输新的理念，新的思维方式和做事原则。与此同时，为了避免因为两种文化冲突带来的损失，企业应该在采取在运动中瘦身的方式进行。

　　当然，在生产系统、技术研发系统、采购系统等部门，应该采取强有力的举措，保持其运作的稳健。

　　我认为，在企业文化的整合过程中，营销系统的文化整合才是最为困难和棘手的。因为，营销系统是整个企业人力资源中最为活跃的一部分。特别是营销一线的员工，从分公司经理、区域经理到业务员，从传播科长、零售主管到导购，让他们接受新的企业文化理念，统一思想，统一行为准则，并非易事。

　　首先是在营销系统内构筑精细化的管理模式。随着家电微利时代的来临，粗放式的管理已经不可能支撑起企业的可持续发展。因为，市场竞争格局、渠道业态、营销方式等都发生了很大的改变。对渠道和市场的精细化管理和运作，建立制造商和经销商的良性互动，从而维持一个良性的市场秩序。从而降低营销组织对市场的干预和影响。

　　其次，强化审计部门的职能，加强对营销系统的审计和监督，用制度去杜绝腐败和贪污行为。对违规操作的营销人员，实行严厉的惩罚。“受人之托，忠人之事”。在整个营销队伍中树立忠诚、敬业和勤奋的良好风气。

　　对营销系统的文化整合，实际上是一个从问题诊断—提出标准和价值观—培训和灌输——组织执行的强化的闭路循环系统。而这一切，都是围绕着“人”来展开的。在营销系统里建立起了积极、务实、负责和共赢的营销文化，锻造了一支有着高度执行力的队伍。这无疑是最为重要的。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为科龙集团整合传播部部长助理，科龙集团新闻发言人，联系电话：13326778626，电子邮件： fuhaibo123@to.com

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