这一年， 55岁的尹明善在重庆开了一个小作坊，想要造全中国没有的发动机；在同一个城市开摩托车修理店的左宗申注册了公司，后来这两人成了摩托车行业双雄力帆集团和宗申集团的领军人物。这一年，大学毕业才三年的郭广昌在上海和四个同学凑钱注册了一家公司，成为后来的复星集团最早的雏形。同样在这一年，一个21岁的庄河小伙子辞职下海只身来到大连创业，在这座城市里几乎没有人认识他，也没有人会想到就是这个孑然一身的小伙子在十年后会成为大连乃至全国都叱咤风云的人物，他就是实德集团的徐明。如果仔细看看，后来在《福布斯》中国富豪榜上出现过的很多名字，在这时候刚刚开始掘他们的第一桶金。

　　但是，在民营企业平均寿命只有2.9年的中国，对于大多数已经撑过了十年的民营企业家来说，《福布斯》也许只不过是一个谈资。如何解决摆在面前的纷繁复杂的管理问题，才是他们最关心的问题。这就是中国民营企业的“十年之痒”。

　　对于中国的民营企业来说，十年，确实是一个敏感的字眼。很多企业家在经历了十年生聚，十年拼搏后，突然发现了自己的无力。他们的企业已经发展到了一两百人，甚至更多，他们的年销售额也往往突破了千万，甚至过亿。在周围的人的眼中，他们是绝对的成功者。然而，他们心中总有一些难以解决的困惑：

　　为什么同样是做企业，大家资源差不多，别人就做得比自己大？

　　为什么无论怎么进行思想教育，手下的人就是要争来斗去，互相扯皮倾轧？

　　为什么企业发展到这样的规模，都没有人能够马上告诉我这批订单到底能赚多少钱？

　　为什么自己时常感到方向不明，到底明天的路在何方？

　　问题是那么得多，以至于每当我们跟一些客户聊起他们的企业的时候，他们总会说：我们的企业到处都是问题，头疼！

　　民营企业的十年之痒，到底痒在何处，为何而痒呢？

　　我们认为，战略和组织的问题是这些发展到一定程度的民营企业最突出的问题，也可以说是那些纠缠不清林林总总的问题的根源。

　　其实，问题一直都存在的，只是之前企业的高速发展和丰厚利润把这些问题掩盖起来了。随着环境的变迁，政策的改变，竞争的激烈和企业内部组织的日渐复杂，这些问题在企业发展到十年左右的时候，开始逐渐凸现出来而已。就像海底的暗礁，涨潮时淹没在水下，退潮后全部“水落石出”。

　　战略：脑袋决定屁股还是屁股决定脑袋

　　有些人认为民营企业家缺乏战略意识，其实，经过十年市场激烈竞争的磨砺，以及各种管理知识通俗化的普及，应该说大部分民营企业家已经具备了一定的战略意识。他们中的很多人都逐渐认识到战略对于企业长远发展的重要性，但是，问题的关键在于战略缺乏科学的规划、有效的实施和系统的保证。

　　第一，战略的制定凭借的是民营企业家的经验、感觉，缺乏对环境和自身的严谨审视。

　　不少的民营企业创办的起因，就是创业者凭借自己的亲身经验、社会资源和对市场的敏感，抓住一个市场的机会，开始了创业和发展。我们接触一家生产继电设备的民营企业，就是创业者凭着自己在电力行业工作多年的经验，抓住机会下海开始的。在发展的过程中，生产什么、开发什么新产品、瞄准哪个方向，都是他根据自己的经验作出决定。下属们都说，老板的感觉特别准。但是，企业发展到销售额达到几千万的今天，他发现自己的“感觉”不够用了。因为市场与竞争的发展已经到了仅仅依靠个人的经验和直觉无法把握的程度，企业下一步应该怎么发展，应当更加理性地审视环境和企业自身的实际情况，科学地规划和制定战略。

　　第二，战略的制定和实施有着非常大的随意性，不能保证得到有效的贯彻落实。

　　许多民营企业对战略进行思考和规划，往往是出于外部现实的压力，而不是真正源自内在发展的动力，这样很容易受到各种因素甚至个人喜好的干扰，随意性非常大。有一家内衣制造企业，在做了多年的接单生产后，觉得单纯的生产利润太薄，而且竞争日益激烈，接单也越来越难。于是谋划着开始走自有品牌之路，研究怎样开展新的战略。但是，这家企业在新战略才构思不久之后，就接到了一份长期的大订单，眼前的危机似乎不那么急迫了，于是把新战略的事束之高阁。中国大量民营制造型企业都面临着竞争激烈和利润趋薄的现实环境，升级和转型的战略方向摆在面前，谁能够做得早、做得好，谁就能更快实现跨越，脱颖而出。

　　第三，战略的内容简单粗糙，缺乏可执行性。

　　由于相对于具体的生产、业务等等，战略是比较抽象的东西，因此不少民营企业在对战略的把握上也有简单和模糊的倾向。例如，在确定战略方向时，请一些专家、教授吃饭，在席间请教请教就完了；在战略目标上，只有一个未来几年每年要达到的数字，而没有具体的阶段目标；在战略的内容上，更加缺少可以指导管理的实际内容，完全没有可执行性。企业战略应该是严谨而系统化的、具体而可操作的，而不是一些“点子”或“数字”的堆砌，也不是茶余饭后闲谈就可以聊得出的。

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