从南边雨润到北边草原兴发，从汇源果汁到五粮液专卖店，一时之间自建终端风起云涌。这些食品厂家所尊崇的渠道模式源头在哪里？

　　双汇生鲜专卖店无疑是这个行当的“标杆”。尽管很久以前就有区域性的肉联厂在自建终端，但像双汇这样大规模的投资行为却是中国人所见的头一遭。双汇的网络吸引了一大批食品加工和食品制造企业的关注目光，这些企业或以生鲜肉类食品经营为主，或以蔬菜水果类产品进出口经营为主，还有主营农产品加工流通的企业，更有果汁饮料和酒类食品生产企业，于是乎在一段时间内形成了一个发展热潮。目前除了中小型食品生产企业外，已经投入终端网络建设的大型生鲜类供应商主要有几类：

　　·大型肉类制品加工企业：河南双汇、草原兴发、南京雨润、山东金锣

　　·蔬果产品加工出口企业：福建超大现代农业集团、厦门芙蓉、上海高榕

　　·农副产品流通批发企业：深圳市农产品股份有限公司（非食品生产企业）

　　·综合性农产品加工企业：四川华西希望集团

　　·酒类食品生产企业：五粮液酒厂

　　·饮料食品生产企业：汇源果汁

　　实际上，由于分销渠道决策的方式不同，甚至由于食品生产企业的不同出发点，以及其所在行业竞争度和产业发展环境不同，发展自有终端网络往往被当作企业可持续性战略发展或者摆脱当前经营困境的希望。

　　在考察中我们发现，企业做自建终端决策的原因主要有：

　　■ 无奈的逆向突围——现有终端网络的渠道维护成本及其交易成本不断提高，流通环节占压资金很大，渠道效率偏低。对于主营低毛利农产品和食品的食品生产企业来说，在这种工商关系不够规范的情况下，现有销售网络的投入产出比预期走低，已让它们难以容忍。

　　上海的炒货厂商与家乐福争吵一案已显示供应商的“紧张”，但其实紧张的不仅是食品供应商，也不仅是超市的供应商，应该说这是工商之间普遍存在的问题。因此，从打通供应链下游终端渠道的角度出发，食品生产企业要不要发展自有终端网络就理所当然地摆到了企业决策层面前。从中长期改善产品营销环境，这样的逆向终端突围却有几分无奈，同时也意味着对现有零售终端网络的离弃，这未尝不是现有零售商的一种悲哀。

　　■ 存货时代的压力——众所周知，从上世纪90年代末以后，伴随买方市场而来的是一个存货大量增长的时代。以肉类加工行业为例：肉类制品加工企业所在本身就是毛利率较低的行业，规模经济是它们的首要考虑，但规模经济也需要以产品和资金快速周转为依托。该行业某大型企业2001年的存货曾达到2.76亿元人民币，即使它再有规模也难以接受。大量存货占用了相当多的现金资源，如果继续依托社会终端网络，在零售商业高门槛的交易条件和刚性采购模式之下，企业快速周转的预期将很难达到。

　　这类食品企业所思考的是：如果能够通过建立下游自有终端网络，或许可以大幅降低产品的存货水平，有效提高营业循环的周转速度，从而在快速滚动之中保证食品生产企业的获利能力。

　　■ 投资需求——来自零售业经营模式的诱惑：近年来，零售终端网络高速发展，零售企业将终端资源和货架资源货币化的倾向十分严重，食品加工企业所经营的主要是低毛利产品，而面对的却是对价格十分敏感的最终消费者，零售企业的经营模式对一些“深受压迫”的食品加工企业产生了非常大的诱惑力，它吸引着一些食品生产企业充满希望的投入到零售行业，而零售业中的特许经营方式也让食品生产企业看到了发展自有终端网络的捷径。

　　■ 产业综合发展的需要——当企业发展到一定规模，具备相当的再扩张实力的时候，会有相关多元化和项目综合发展的需要。例如：有的企业在开发三、四级城市市场的组合项目中，会有综合房地产项目、农产品加工业项目和大型配套商业项目同步展开的综合规划。这类产业综合项目会以三、四级城市市场综合开发的需求出发，从战略高度进入零售业项目。

　　■ 来自出口产品质量标准的压力：农产品出口面对贸易壁垒，国内一些农产品加工出口企业于是转向国内消费市场（这和众多小家电出口企业一样）。但是，现有零售终端的高门槛和交易模式似乎对这类企业产生了不小的阻吓作用，因此，决策的天平开始向自建零售终端网络的方向倾斜。

　　总之，“拥有通路，就是拥有未来”，这样的言语在经济环境中流行，它们不断激发着食品生产企业对终端网络建设的向往。

　　那么，自建终端到底需要什么样的基本能力呢？

　　我们知道：中国零售业是属于市场开放较早、开放度较高的行业，行业的入行门槛较低，但入行之后的经营难度较大，所要求的管理水平和管理综合性较高，因此也是高速发展与高风险、高淘汰率并存的行业。这一点将在2004年以后加剧。

　　而要开好连锁店，要具备几个方面的“管理要素”是：

　　首先，定位及顾客分析。食品生产企业需要对自身拥有的资源和准备进入的市场做出客观真实的评价；要明确把握目标顾客群体及其消费特征，并结合需求和资源状况对零售终端进行明确定位；进而确定终端网络的发展模式，针对整体零售业的投资需要一个完整的决策过程。

　　其次，商品结构和商品采购要素。零售终端需要根据消费者需求分析，构造出与目标消费群体相适应的商品结构，并在动态发展中不断调整，使商品结构与消费需求之间达到高度吻合；同时，零售终端的商品采购业务需要有强大的渠道资源、物流配送和商品供应链运作控制能力作为后盾。这对现有的零售企业来说是一个普遍而持久的挑战。

　　第三，门店运营管理要素。对于快速消费品来说，规模经营才有可能带来规模效益，但随着门店数量的增加，对于终端网络管控体系和后勤支持体系的挑战会越来越大，能否保障高标准的日常运营管理以及有效的成本控制，这将是决定终端网络体系盈利能力和盈利水平的关键，也是决定未来能否以特许经营发展终端网络的前提条件。

　　有些食品厂家认为自建终端，就是直接供货，就能带来像沃尔玛式的EDLP（每日低价）。但实际上，零售商的运营还要面对管理后台的EDLC（每日低成本）——这些零零碎碎的成本节省，作为食品生产出身的企业又有多少这方面的经验积累呢？

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