世界成功品牌主要使用如下5种基本模型：

　　1．分类广告战略；

　　2．分级广告战略；

　　3．替代广告战略；

　　4．新目标顾客广告战略；

　　5．情景化广告战略。

　　下面我们仅介绍分类和分级广告战略。

　　其原理是：把你们公司的产品划归到与消费者的认知习惯不同的另一个类别中去。

　　成功案例：“开胃果园”(Gervais Obstgarten，德国)

　　直到1985年，可能大多数消费者都把“开胃果园”归类到“饭后甜食”这个“概念抽屉”之中。这是一个相对窄小的“抽屉”，里面有各种酸奶、布丁和干乳酪，显得十分拥挤。身为干乳酪一员的“开胃果园”因此面临巨大的市场压力。向消费者承诺自己的品牌质量略胜一筹可能会收效甚微，因为用“有益健康、味道鲜美、超值享受”已把要说的话说完了，这些话已无新意可言。于是他们决定另辟新径，把“开胃果园” 从拥挤不堪的“甜品抽屉”中取了出来，把它放到“餐间小吃”这个大抽屉之中，在那里与炸薯条、汉堡包、土耳其肉饼、咖喱香肠和蛋糕互为近邻。

　　那么更换类别的战略是如何实施的呢？他们在电视广告中展示了这样一组镜头：一位老兄吃完一份“沉重的”餐间小吃后因不堪重负而摔倒在地，在地面上砸了个大坑。而坐在他对面的另一位老兄则从从容容地用勺吃着盘中的“开胃果园” ，一副津津有味、自得其乐的样子。注意，这里特地使用了盘子，其突出“餐间小吃”的用意不言自明。分类战略一下子打开了一片新的天地：

　　——重新归类后，“开胃果园” 突然置身于一个比以前大得多的市场中，因为“餐间小吃”可以随时随地供人消费；

　　——与“沉重的”炸薯条相比，“开胃果园”声称自己是一种“轻松的”选择，从而获得与众不同的独特地位；

　　——当然，“开胃果园”与此同时仍未失去在饭后甜食中的市场。

　　在分类广告战略的帮助下，“开胃果园”从1978年至1985年销量增长了150%以上。

　　成功案例：箭牌香口胶（Wrigley's Extra,美国）

　　20世纪90年代初，防龋齿香口胶在德国市场面市。专家推荐，在每顿饭后嚼一嚼这种香口胶，以中和残留在口腔内由食物刺激分泌的致龋酸水。

　　从战略上看，这种新产品有助于改变人们多年形成的“口香糖档次低、不卫生”的看法，因为迄今口香糖给人的印象并不很好，人们不禁联想到那些口嚼口香糖的年轻人和粘牙损牙的胶糖。

　　专业生产香口胶的箭牌公司和专业生产护牙保健品的混合洁口胶公司（Blendax）几乎同时推出了这种防龋新产品。然而箭牌公司占领了新产品市场的90%，混合洁口胶公司生产的混合洁口胶（Blend—a—gum）只拥有约3%的市场份额。我们推断，这两种产品的原料配方大同小异，消费者在盲试中很难将两者区别开来。那么，一家成功而另一家不成功的原因何在？显然原因在消费者的习惯那里，消费者对这两种产品形成了截然不同的消费习惯。

　　——箭牌被自动归入香口胶这个概念抽屉中，“防龋齿”只是它的一个独特的附属功能；

　　——与此对应，混合洁口胶被自动归到洁齿护齿这个抽屉之中，香口倒成为其附属功能。

　　然而，不同的抽屉导致作出不同的购买决策：

　　——谁只要想吃香口胶，就去购买箭牌；

　　——而只有那些不想带牙刷却想保持牙齿清洁的人才会去购买混合洁口胶。

　　不言而喻，第一种人比第二种人多许多倍，因为在白天急需预防龋齿的人不会太多。我们由此认为，品牌名称就可以决定消费者的认知习惯，从而决定在市场上成功与否。现在的问题是混合洁口胶还有没有卷土重来的机会。它不应该再把宣传重点放在预防龋齿上，而应好好挖掘一下它作为香口胶的市场潜力（恰恰是在香口胶市场上，消费者对它的信任还是空白）。

　　其原理是：把你们公司的产品划归到一个新的、更高的等级中去，从而避免与现有竞争产品展开激烈竞争。

　　成功案例：宝莹大颗粒洗衣粉（Persil Megaperls，德国）

　　在德国，洗涤用品市场是竞争最为剧烈的市场之一，多年来它一直在高消费水平上停滞不前。洗涤用品生产商，尤其是占全部洗涤用品市场55%份额的两个主要品牌宝莹和阿里尔（Ariel）一直在倾力角逐，竞争达到白热化程度。

　　1994年7月，宝莹公司推出了一个令人感到意外的创新产品 ——颗粒状洗衣粉。用颗粒状代替粉状洗衣粉，改变的仅仅是它的外观，对洗涤效果应该没有明显的改变，因为产品的化学配方显然没有改变。那么该如何把新的外观推销出去呢？

　　假如在推广攻势中把重点放在颗粒状洗衣粉比粉状洗衣粉洗得更干净的宣传上，显然是行不通的，因为它反倒会让消费者产生抗拒心理。宝莹大颗粒洗衣粉选择走一条新路——宣称颗粒状洗衣粉是新一代洗衣粉。这样它无形中把所有其它产品降格为过时的一代产品。颗粒只是新一代洗衣粉的外观标志，消费者选择颗粒就是选择新一代洗衣粉，不选择颗粒就是放弃新一代洗衣粉。经此升级，宝莹大颗粒洗衣粉一下子打开了一片广阔的增长空间，领先竞争对手Ariel的距离从1994年7～8月的5%扩大到11～12月的8.6%。

　　成功案例：西门子手机S10

　　1997年西门子公司委托我们策划其新型商务手机S10在土耳其市场的品牌推广活动。这种手机最显著的特点是它具有彩色显示功能，这在世界上还是独一无二的新发明。在广告宣传中集中火力，重点渲染彩显功能似乎是顺理成章的事。然而且慢！彩显到底有多大的实际用处呢？它只不过把菜单显示得更加清晰易见而已，这并不能给消费者带来什么特别了不起的价值。除此之外，还存在消费者对我们的彩显功能感到失望的可能，原因是手机屏幕的色彩明显不如电视的那么鲜艳夺目。

　　于是我们进一步研究，看看西门子S10还有什么其它的特点：长达100小时的待机状态、10小时的通话时间、高保真麦克风、内置式短语录音机等等，这些都是其性能卓越的标志。虽然这些数字标志无与伦比，但却不能各自为战。如果在广告宣传中把这些特点都加以强调，可能会显得零散、无中心。最后我们在分级广告战略中找到出路——我们隆重宣布，西门子S10手机是新一代商用手机。

　　在此过程中，我们不是把彩显当作一种价值，而是将它定位为新一代手机的可见标志。这两种思路之间的差别无疑是非常大的。

　　在世界科技发展史上，有许多例子证明，彩色是新一代产品标志性特征，例如：

　　——第一个彩色胶卷；

　　——第一台彩色电视；

　　——第一张彩色照片；

　　——第一台彩色复印机。

　　如此类推，消费者能够接受我们关于第一部彩显手机是新一代手机的说法。但是，我们战略的真正独到之处不仅在于将新产品从激烈竞争中抽离出来自成一统，而且还同时把所有竞争对手的产品都降了一个档次。因为一旦彩显作为新一代手机的标志被消费者接受，那么黑白显示就自动降格为“过时一代”产品的标志。

　　成功因素：

　　●可信度：在目标顾客眼中，新的更高级的产品是通过哪些特征与现在的产品区别开来的?

　　●市场规模：高级产品的市场潜力是否足够大？注意，不要从大众市场中抽离出来后误入一个窄小的贵族市场。

　　●竞争形势：在高档品市场，竞争可能比现在的市场更激烈。你们公司的品牌能够满足消费者很高的预期吗？

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