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被误读的惠普之道 对于许多中国普通老百姓来说，惠普可能意味着激光打印机，意味着世界著名的IT公司，但这只是惠普其中一块很小的业务，对于惠普公司而言，这样的品牌定位显然是不满意的，其实惠普在中国赚钱的途径很多，合并康柏后新的惠普公司将整体业务划分为企业系统集团(ESG)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)、专业及支持服务集团(HPS)，明眼人一看就知道这四大业务都是赚钱的好渠道。但大部分人还同时知道“惠普之道”，这从惠普中国成立至今，惠普就一直没有把它仅仅作为内部文化，在各种媒体及场合上，大谈惠普之道已经成为惠普人的一项份内工作。这并没有什么不好，因为企业文化不仅仅是内在的，同时也是品牌文化的支撑，惠普深知此道。所以象什么车库文化、创新、尊重员工这些惠普文化已经被中国许多人耳熟能详，于是中国许多企业都想学惠普之道，据说中国另一个知名本土IT企业联想集团就借鉴了许多惠普的文化精髓。借鉴是学习和创新最好的方式，可怕的是我们只看到事物的表象，而对其内在的内涵并了解甚少，只知其一不知其二的能力和态度是我们创新的最大敌人。 被神化的惠普文化 在公开媒体上所说的惠普之道(The HP Way)，无非包括对个人的尊重与信任、追求卓越的成就与贡献、谨守诚信经营原则、团队合作和鼓励创新这些核心价值观。我们只要认真分析一下这些内容，就知道它可以说是放之四海而皆准，现代企业那一个没有提倡这些价值观？那为何唯独惠普文化成为万人景仰之道呢？归根到底，是因为惠普的业绩说明了一切。在过去63年的发展历程中，惠普一直都是赢利的公司。因此，文化的魅力就如一个女孩子，如果没有良好的背景与财力，她就无法受到优秀的教育，更加无法装饰自己，就算她真的是天生丽质难自弃，相信也很少有人一见面就夸她高贵和有气质。所以在盛名之下的惠普之道被蒙上了一层神秘的面纱，甚至有人说惠普是企业界的长青树，究其原因就因为它有一种别人模仿不了的惠普之道。实际上惠普文化最被人称道的是它人性善的文化假设，对个人的尊重与信任可以说是整个惠普文化的核心，它经常被诠释为：“只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作，就一定会做得很好。”惠普创建人之一的比尔•休利特曾说：“这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。”因此，要做到“相信与尊重员工”，惠普公司就提倡永远没有打卡和考勤制度；要相信员工，所以惠普很多工具箱，值钱的地方都没有锁，即使你拿回家用，也没人谴责你；要相信员工，所以员工晚来和早走只要不影响工作，它会给你这个自由，这是出于对员工的尊重，启发他的善心。此外还有门户开放政策、弹性工作时间等等。可以说，只要是人性需要，惠普好像都可以考虑采用，正如惠普一位在硅谷生长的员工说：“你总是希望为惠普工作，你听到的都是好事。”那这样的文化是不是就是惠普真实文化的全部呢？ 其实这只是惠普文化的一面，“以人为善”是文化的正面，我将它称为梦想性文化，而惠普同样也有“以人为恶”的一面，就是功利性文化。在惠普，实施弹性工作制，上班你去那里可以不过多管制，但在每年的绩效考核时绩效却是衡量人才的最重要标准。例如在2001年底惠普进行末位淘汰时，当时有一个员工提出了反对意见：“我虽然两次都是1分，但我来公司3年，这3年中换了5个老板！每个老板都有不同的想法，每个想法都没做完，我哪儿来的业绩？这个后果是不是都该由我承担？公司是不是也该反思？”虽然这个员工提出异议，但结果却无法改变，因为文化是要支撑以业绩为考核目标的人才标准的。这并没有什么奇怪，企业文化是在“企业”前面加上“文化”才能够称为企业文化，所以它首先是企业的文化，也就是说它应该满足企业的属性之后才可以存在。我很欣赏惠普对于文化正反两面的认识，他们认为钱对企业而言就像空气对人而言，人不能不呼吸，但人不是为了呼吸而生活。这句话道出了文化的内涵，如果企业连生存的机会都没有了，那还谈什么是文化？在惠普与康柏合并之前，裁员已经成为共识，所有的员工们被要求在强制性休假和接受降薪的要求工资中选择其一，以削减成本。在长期惠普文化的影响下，许多惠普员工选择了降薪，但后来的事实是不管你怎么做出选择，要裁的还是被裁，许多员工觉得受到了欺骗。这可以说与惠普之道是背道而驰的，但这恰恰是为了绝大部分惠普员工的生存而做出正确的选择。 在功利性文化上，中外企业一样深知其重要性，这当中的奥妙惠普中国总裁孙振耀这些核心人物深得此道。在惠普与康柏的合并上，表面上没有太多的文化冲突，那是因为惠普做好了充足的准备。例如对双方人员的任职安排，不管是孙振耀所说的“刚好”或者 是“碰巧”，现实就是现实，在合并后的新惠普高层团队中，原康柏高层全部落选，这无疑就是惠普强势文化的体现。如果以惠普核心价值观以人为善的假设，那无论从那个角度分析，惠普中国高层团队中至少有一名原康柏成员是基本的文化要求，但这一切都被一句“从惠普新的业务结构出发，本着选取优秀人才的原则”所掩盖，从实际情况看，原康柏高层有许多核心人物的素质绝对不比惠普人差，那这个选择的标准是什么呢？无庸置疑，肯定是根据惠普文化来挑选的，或者说直接一点，就是只有原惠普高层才有资格说他们对惠普文化的忠诚，因此他们才是最佳人选。 人性到底是善是恶，到现在也没有一个最终的定论，就算是社会人假设，既认为人是有善有恶的，也必需做出一个倾向性，是善多些还是恶多些，因为人是不可能完全做到善恶分明的，就算佛祖也没有这个能耐。于是对于人性的假设就成为人力资源管理的潜在价值观，不同的人性假设条件下的人力资源管理流程所体现的特征不一样。从这个角度理解，惠普文化就是先善后恶文化假设的典型代表。 但不管是那一种假设，在企业管理过程中，还是要先制度而后文化，或者说是先小人而君子。因为按照企业契约理论，企业是所有各种利益单位通过契约的形式组成的，所以企业中各种关系必需通过各种契约来维持。我认为这种理论可以成立，企业毕竟不是宗教组织或慈善单位，它必需先有企业赢利才能生存下去，企业中各种各样的人都会有，不可能所有的人都一样是善的，如果没有制度规范，精神的力量就无从谈起。最简单的例子就是宗教。相信大部分人都看过《少林寺》的相关电影或电视，片子里除了武打场面让你印象深刻之外，少林寺对和尚戒律的严格也应该让你感受很深吧，一旦违反寺规，轻则一顿痛打，重则驱逐出门。这说明什么，宗教的制度更加森严，而且有些条款是绝对不仅公平的，那就更加谈不上是公开的了。宗教暂且如此，企业有什么理由不重视制度的建设呢。所以我们建议一定要先制度后文化，没有了制度，文化的实施就如空中楼阁，永远只靠说说而已。那么惠普是不是不懂这个道理呢，或者说惠普文化的假设与实施是不是存在矛盾呢？ 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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