朗科科技有限公司成立于1999年5月，公司开业的时候只有两个人，凭着满腔的创业激情和扎实的专业背景，邓国顺和成晓华成功研制出了世界上第一块闪盘——朗科优盘。经过短短五年的发展，朗科已从最初的两个人已发展壮大到一支近四百人的团队，2002年营业额达到2.5亿元人民币，2003年公司的营业额又极大增长，近5亿元，其市场占有率也超过了50%。朗科创造了一个新的行业，也改写了软盘驱动的历史。朗科成为中国本土IT企业为数不多的拥有独立知识产权的企业之一。

　　在创业初期，由于创业者本身没有雄厚的资本实力，在产品研制成功后，希望通过技术入股的办法筹集资金，进行批量生产。在寻找投资的时候，朗科的创始人一手拿着样品和一手握商业计划书到处寻找投资商，一共找了国内外300多家，却四处碰壁。经过众多的坎坷，最后找到了一个新加坡的芯片商，投资数额为300万人民币。有了第一笔投资，公司就可以运作起来。不久，公司就开始小批量生产了。

　　企业找到了资金，并开始了批量生产之后是否就可以一劳永逸呢？答案回答是否定的：显然不是！企业是否成功的关键还是要看市场接不接受自己的产品，对于一个具有开创性的产品来说，产品如何卖出去才是关键。对于朗科来说，在创业初期由于自己没有实力自建销售渠道，只能采用代理的形式，而采取代理组建销售网络又面临以下两个问题。

　　第一，选择什么样的代理商？

　　第二，如何激励和支持代理商，进而成功组建销售网络？

　　作为刚刚创业的企业，朗科通过使用“小鱼”战略解决了渠道上的这两个非常难题，迅速构建了自己的营销网络。下面让我们一起来仔细分析和分享朗科成功的“小鱼”战略。

　　朗科选择了“小鱼”型代理商

　　若从代理商的规模和对某厂家产品销售的积极性两个方面来划分，代理商一般分为四种类型：

　　第一类：规模大，但销售积极性低；

　　第二类：规模大，且销售积极性高；

　　第三类：规模小，但销售积极性低；

　　第四类：规模小，且销售积极性高。

　　对于厂家来说，选择什么样的代理商的第一步就是要甄别对方是属于哪一类。

　　毫无疑问，对于厂家来说，规模大的且销售本企业产品积极性高的代理商是首选，因为大代理商具有三大优点：1）往往是省地市级，规模大，实力雄厚，；2）具有高的知名度和品牌；3）有稳定的和规模化的销售网络和渠道。而这些优点是任何一个厂家不可能不看重的。

　　对于小企业来说，大代理商确实诱人，但只是“水中月亮”。由于大代理商具有以上诸多优势，以致找大代理商代理产品的厂家趋之若骛。大代理商选择面大以后往往具有很强挑选厂家的余地，对厂家在人力、财力、物力上的要求和支持条件往往“要价”很高。一般来说，大代理商对于一个名不见经传的小生产厂家是不会重视的，是“瞧不起”的。有时还存在这样一些情况，小企业费九牛二虎之力与大代理商达成合作协议，由于代理商没有销售积极性而使得小企业的产品打入冷柜，销售业绩并不会因为代理商的规模大而大；小生产厂家要使大代理商具有高的销售积极性，往往要付出比大厂家多几倍的代价。

　　小企业找大代理商的门槛很高。大代理商对小企业要么置之不理；要么接受产品，推销的积极性不高，应付了之；要么就要小企业付出更高费用和代价。代理商讲条件，也讲“门当户对”，这就是现实！拥有规模大，且销售积极性又高的代理商，一般对小企业来讲，是一种可望不可求的理想。

　　朗科产品投入市场的时候，充分认识到优盘是一种新产品，在市场上以前没有，大代理商不愿意接受一个价格非常高的产品。虽然朗科拥有独立的知识产权，但是，产品刚刚投放市场的时候，企业的实力有限，名气也非常小。在这样的条件下，朗科这个时候毅然决定选择规模小的代理商，作为自己产品的代理。一是因为小代理商要价低甚至不要，企业承受得起；二是小代理商代理产品后，把厂家及其产品当个宝，会认真对待，积极的销售。事实说明，小代理商非常重视朗科给予他的代理权。在短短3个月内，朗科就在全国发展了40多家这样的“小鱼”，为其市场的快速拓展和市场占有率的提高立下汗马功劳。2001年，朗科实现了销售上亿元，2002年这个数字又变成了2.5亿元，2003年近5亿元。

　　当然，并不是所有的小代理商都是可以做朗科的代理的。小代理商必须要有高的销售积极性，老板人品要好、事业心很强，具有强烈的致富和成功追求愿望。

　　以上表明一些规模小而销售积极性又很高的“小鱼”，对于一些刚刚起步和名气比较小的生产企业来说是非常好的选择。小代理商这些“小鱼”们认为大企业往往“瞧不起”他们，不选择他们，而小企业选择他们，就是把代理权这个机会作为对自己最大的激励、鼓励和支持。

　　朗科就是这样成功的实施了“小鱼”战略，在当时投入渠道和支持的费用不多，又充分调动、利用和发挥了代理商的积极性。

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