这家处于转型中的企业至少还需要两三年才能“真正发力”，神州数码的ＣＥＯ兼总裁郭为对记者说道，“那时候就是另一个神州数码了。”

　　尽管7月5日与微软签订了战略合作伙伴协议，但郭为认为，这前景巨大的合作在短期内还不会对神州数码的业务有任何贡献。

　　在微软的．ＮＥＴ平台上提供企业应用软件和解决方案，是此次合作的核心内容，承载这部分业务的ＩＴ服务部门，也正是神州数码寄予了极大希望的地方。但“ＩＴ服务在整个公司占的比重仍不很大。”郭为坦陈。

　　2003年6月，神州数码宣布当财年第一个季度因手机分销业务失败而告亏1．49亿港元。这一消息令外界开始对神州数码纷纷发难。

　　事实上，这只是神州数码在过去连续三年里惟一一个亏损的财季。在此之前的前八个季度和之后的三个季度里，神州数码的增幅都是两位数。但是这消息却激起了人们对神州数码早就持有的怀疑情绪。2001年，神州数码就宣布要向ＩＴ服务进军，并将之视作公司未来的利润支柱。然而，三年过去了，将“ＩＴ服务中国”的口号印在公司每个标志之下的神州数码，却依然远未达到当初对ＩＴ服务的预期。

　　“ＩＴ服务在整个公司收入中占的比重还很小，不到10％。”根据郭的总结，其原因归结在中国ＩＴ服务市场的不成熟上：其一，软件和ＩＴ服务的价格被低估；其二，企业管理业务流程系统不成熟，使得应用软件难以产品化，只能为每个客户量身定制，这无疑增加了服务的提供成本；其三，软件人才缺乏。

　　究竟离预期差得有多远？郭为拒绝透露。但是，目前神州数码85％的年收入来自于分销业务，增长额中的80％也是分销业务贡献的，而且这还是在遭受了手机分销折戟之后的结果。毫无疑问，分销业务仍然是神州数码的真正支柱，而且是这家公司实现转型的力量源泉。

　　向ＩＴ服务转型，这仍然是神州数码的大方向，在任何时候，郭为和他的公关部门都不会在这个定论上舌头打闪。但对于转型的漫长和痛苦，郭为似乎比以往也有了更多的心理准备。

　　“当我们具备七大核心能力之时，神州数码也就可以宣布完成转型了。”郭为说道。郭为所追求的核心能力，分别体现在战略的人力资源管理、风险控制、项目管理、企划、财务、客户、知识管理这七个方面。

　　根据神州数码今年提出的ＲＤＣ计划，风险控制、人才激励和以客户为导向的服务是郭为希望重点培养的三个能力。不完善的领导决策机制和手机过度积压导致的风险造成的那次巨亏，正是神州数码一年前败走手机分销业的原因。

　　“我们至少还需要两到三年，也许更长。”对于培养这七大能力所需的时间，郭为没有显露出急躁情绪。“我希望首先达到三个能力，可能需要两年时间。所以才说，这是我们的第二次创业。”

　　截至2004年3月31日的2003财年，神州数码（0861．ＨＫ）的营业额为142．77亿港元，年增幅为14％，分销、网络和软件系统集成三大主营业务分别实现了13％、20．47％和21．11％的增长。这让2003年在手机分销业务上栽了一个大跟头的神州数码充实了底气。

　　目前神州数码的中期目标是在2005年实现年收入200亿港元，而要实现这个目标，神州数码接下来必须连续两年实现20％的增长率。这是认清了转型形势的郭为需要面临的一大命题。“既然我们选择了ＩＴ服务这条道路，就应该继续走下去。”神州数码正在经历的这场漫长且巨大的转型，如果实现目标的难度正在加大，那在远景上，ＣＥＯ郭为的坚定无疑比什么都重要。
　　　　　　　本文由 授权转载，版权属于原出版人

相 关 文 章（共4篇)

神州数码进入IT服务的战略迷局 （2007-06-20, 中国营销传播网，作者：利锋） 联想的“精神病”（五） （2004-03-31, 《公司》杂志，作者：尹生） 做供应链资源的管理者－－神州数码分销模式案例 （2003-12-01, 中国经营报，作者：赵正） 神州数码的革命 （2003-04-15, 中国营销传播网，作者：刘波涛）