□美国著名的未来学家安迪·海因斯预测：未来的商业界将是直效营销的天下！

　　苹果速销是香港的一家零售公司，1999年6月24日正式建立，创立者为佐丹奴、《壹周刊》、《苹果日报》的创始人——黎智英先生。尽管苹果速销只是一名零售界的新丁，但它的出现犹如一阵旋风，猛烈地冲击着香港零售业，各大小超市均遭到相当程度的重创，就连香港零售业两大巨头百佳、惠康超市集团也被迫仓促应战。一时间，苹果速销成为港人一大热门话题，各大传媒争相追踪报道。在香港零售业并不景气的情况下（据香港《信报》报道，香港零售总值由1997年5月开始以年均23%的速度回落），苹果速销创造了商业界的一个“神话”。

　　在传统的商业模式下，顾客常常会遇到诸多不便，如商业区太远、工作太忙、商店太挤、为“货比三家”而奔波等等，令许多人把逛街购物视为累赘。苹果速销以全新的姿态出现，它的理念是：顾客根据直销广告上的商品信息向苹果速销直接订货，后者隔日送货上门。在新模式下，苹果速销无需像传统零售商一样投入大量资金广开分店，只要在全港兴建几个集中货仓即可；而顾客也不必再像以前一样花时间挤公车上街购物，只需坐在家中打个电话或发份电子订单就可订购商品；苹果速销接到订单后，立即通知就近的货仓装货上车，将货物送到顾客手中。这种模式完全改变了传统的商业流程，也完全改变了顾客的购买习惯。

　　苹果速销供应的商品种类繁多，既有IBM电脑，又有罐装饮料；既有移动电话，又有油盐酱醋，商品十分大众化，因而购买面很广。在价格策略上，黎智英根据以往的经验，大打低价牌。当年他创立的《苹果日报》能在报业迅速立足并成为香港销量第二的报纸，就与他一反报业规矩、以超低价２元发售并结合苹果策略分不开。此次也不例外，第一批产品IBM Aptiva型号电脑即以低于5000元的价格推出，一个电熨斗售价也只有100元，市场反应十分强烈，在不少区域的陈列室外都出现了等候买电器的长队。“苹果速销”初战告捷，为迅速占领市场，苹果速销在各大媒体大做广告：宣传电话、互联网订货及送货上门服务、30天内不问理由退货、先上门后收款等等，来势迅猛，给本已艰难的香港零售业带来巨大冲击。

　　有学者认为，苹果速销卖的不是产品，而是服务，其最大的优势在于拥有庞大的送货车队。的确如此。创业之初，黎智英为了支持苹果速销的服务体系，投资数亿港元重点用于硬件建设。这使得苹果速销一面市即具备了无可比拟的硬件优势：价值5000万港元的电脑系统、248部专用货车、983名送货员和后勤人员、150名接线员、20间陈列店、８间货仓，网络遍及全港，覆盖九龙、港岛、新界。相比之下实力雄厚的惠康超市集团在这方面的投资则显得寒酸，仅拥有不足百辆货车、1间货仓、18名接线员。值得一提的是，苹果速销采用了先进的通讯技术来完成速销各环节的工作：开通Adm＠rt网站方便顾客下单；利用Frame Relay电讯网络连接货仓及总部，以便传输指令；用一套地理咨讯系统（GIS）核查货仓的存货状况；每部货车配备Palmpilot及移动电话设备，用以记录及汇报送货情况；采用信用卡付款。这些系统和设备使顾客购物变得非常方便，络绎不绝的订户，比预期多出数倍，以至于苹果速销不得不暂停网上订购服务，以便尽快处理积压的订单。

　　但苹果速销的结局却让人大跌眼镜：它没有继续强化送货上门的服务优势，而是陷入了恶性的价格大战，最后竟发展为不惜大进水货、假货以压低成本挤兑对手，其大卖假货的丑闻被媒体频频曝光，苹果速销信誉扫地，其败落之速亦如其来势一样令人始料不及。苹果速销以失败而告终。

　　但无论如何，前期苹果速销营销创新的借鉴价值人们不能视而不见。

　　全球第二大电脑公司——戴尔公司的崛起是公认的奇迹，如今戴尔模式已广为人知，那么，戴尔模式与电脑业的传统营销模式究竟有何不同呢？以下三点可以说是这个问题的答案。

　　1.按单定制电脑

　　这是一种完全不同于传统的标准化生产规范的生产哲学。戴尔公司从不自行研制电脑零部件，而只是选择合适的 零件供应商建立合作关系，有订单时及时采购装配即可。当其他电脑公司在研发新技术的时候，戴尔公司却忙于挑选最优秀的合作伙伴。

　　对于大型组织客户，戴尔派公司的技术人员进驻。如波音公司有10万台戴尔电脑，而且每天还要购进160台，于是戴尔派30名技术人员常驻波音，及时了解技术需求信息，然后按这些信息组织生产。这种与客户的直接接触加强了反馈，戴尔几乎不可能生产出客户不需要的积压产品。而对于其他同行厂家来说，这几乎是不可能的。

　　“我们不用去推测顾客想买什么。他们每天都会告诉我们。”戴尔说。

　　2.直接销售电脑

　　戴尔摒弃传统的中间商渠道，直接开通了被叫付费电话（800电话）和戴尔网站（www.del.com），顾客只需打个电话、发个传真或敲几下键盘就可完成购买过程。其中，戴尔网站使用的是Microsoft的分散式网络架构，目的是使系统能够应付庞大的网络交通容量，避免客户在线上等待。在戴尔公司销售比例方面，企业用户及个人消费者分别占了订单数目的90%和10%，但线上销售的客户组成则恰恰相反。因此，针对组织型大买主，戴尔专门设计了“优先网页”，使他们可以方便地从自己的企业内部网（Intranet）直接下单给戴尔。使用这种网页除可获得单点订购的便利及密码认证的安全外，还可享有特别折扣及定制特殊规格的好处。所以，许多大企业都与戴尔建立了长期的线上购销关系，如美国第二大电脑公司MCI就向戴尔集中采购电脑，从而缩短了采购周期并获得了很大的价格折扣。

　　3.提供优质服务

　　从某种意义来说，戴尔为顾客提供的不只是电脑，更多的是服务。戴尔的服务体现在顾客购买的全过程：售前，戴尔在公司网站上发布各种最新配置的性能、价格等信息，使顾客及时了解电脑行业的动态，从而方便顾客确定自己对配置的特殊要求；售中，顾客可利用电话、传真或互联网向戴尔直接订购，可通过互联网查到有关电脑组装及出货的进度；售后，戴尔将定制的电脑直接邮寄到顾客手中，顾客可以信用卡付款，若电脑出现故障可打电话获得技术支持等等。戴尔利用Site Server的会员管理功能针对不同客户提供主动的服务，每周向100万个客户提供45000种不同的服务，包括E—mail、Newsletter及常见问答集等等。戴尔公司的服务体系为顾客提供的消费价值非其他同业者所能比拟，正因为如此，戴尔公司拥有大批忠实的顾客。

　　一个是零售行业的新生儿，对手是经验老道、实力雄厚的百佳（和记黄埔旗下）和惠康（牛奶公司旗下）；一个是电脑行业的后来者，对手是规模庞大、技术领先的IBM、康柏和惠普，同样对比悬殊，它们为何成功，或曾经成功？苹果速销成功的原因是多方面的，具体归纳如下：

　　1.以服务取胜。如果按是否喜欢逛商店及有无时间逛商店两个标准进行细分，可将顾客划分为四类：喜欢并有时间逛商店、喜欢但没时间逛商店、有时间但不喜欢逛商店、没时间也不喜欢逛商店。对于后三类顾客来说，逛街购物实在是件头痛的事。苹果速销周到的订购送货服务为这三类顾客带来了福音，让他们享受到足不出户即可购物的便利。

　　2.适应生活新趋势。随着人们工作生活日渐繁忙，逛街购物的时间越来越少，于是电话、网上订购等方便快捷的购物方式走进了生活。特别是网上购物，在互联网技术的普及下渐显迅猛的发展态势。例如，1999年香港的电子商贸营业额高达1.46亿美元，而大陆才0.42亿美元。

　　3.降低商品售价。苹果速销采用的是与众不同的直接订货方式，这种销售方式可免去零售店店租、零售店存货及上架成本，代之以投资在电话、互联网上的直销成本及车队送货的营运成本，而零售分销成本与直销成本之间的差价则让利出来，因此降低了商品售价，使顾客得到了实惠。

　　4.与超市等传统零售业形成互补。如前所述，苹果速销只为后三类顾客提供便利，对于有时间且以逛商店为乐的第一类顾客来说，传统的超市、百货商店仍然是他们的首选。此外，像肉类、水果等新鲜商品不易保存，故苹果速销尚未涉及。所以，苹果速销的出现正好与传统零售业态形成互补，从而满足了部分顾客的需求。

　　戴尔模式又缘何成功？

　　1.从顾客的角度来看：戴尔模式降低了售价，节省了时间，满足了个性化需求，及时提供了技术支持。

　　2.从戴尔公司的角度来看：节省了研究费用，减少了库存成本及中间商管理成本，与顾客建立了长期联系。

　　无论是苹果速销的全新商业模式，还是戴尔公司的戴尔模式，归根结底，都是源自同一种营销“利器”——直效营销。它对今天的意义已非同寻常。

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