一、 倪润峰的国际化思路和他的巨额应收款

　　倪润峰的复出是在2001年2月，当时海尔的品牌国际化影响巨大，在美国的直接投资初步成功，使海尔成为了当年国内家电行业的第一品牌。从2001年开始，长虹彩电也大举进入美国市场。但是，在进入美国市场的方式和方法上，长虹的模式与海尔模式完全不同。这种不同的根本原因是：思路的不同。倪润峰用的只是传统的方法，进入市场的唯一手段是：价格。

　　倪润峰在2001年时表示：我宁愿多出点运费，也不愿意到海外去办厂，尤其是在美国。这句话有两层含义：含义1，美国市场我们是要进去的；含义2，但我们不想到美国直接投资，长虹有自己出口彩电到美国的办法。三年后的今天看，倪润峰的这句话有了更明确的诠释。

　　长虹负责彩电的生产并从国内出口到美国，在美国以APEX的品牌名义，通过以沃尔玛为代表的美国大型连锁超市销售。销售货款通过沃尔玛转到CIT帐上，再在长虹和APEX之间分配。

　　这是一个什么样的模式呢？一个典型的代理销售模式。长虹公司在其中承担了两大风险：风险之一是彩电出口了，但是在市场上销售风险实质上全部由长虹承担。沃尔玛和APEX都没有承担销售中的库存风险：卖不掉，不用支付钱。风险之二是长虹生产的彩电，没有长虹的标识，只有APEX的标识，但是，APEX卖不动的风险却是由长虹承担的。而长虹唯一能够影响的是：价格。

　　长虹的所谓国际化，事实上仅仅是把长虹生产的彩电放到了美国的大型连锁超市，在这些彩电的价格、销售渠道建设、销售推广和产品的设计开发等，基本没有做什么工作。因此，长虹所谓国际化实际上是一种“伪国际化”，说它“伪”，是因为它与公司在国内市场的早期的生产型企业没有什么区别：照单生产，完后运走。但是，从后果来看，它又不“伪”：因为长虹承担了全部贴上“APEX”品牌的长虹生产的彩电销售国际风险，承担了全部因为经济、政治、社会文化、科技等方面变化带来的风险，这些风险现在终于应验了，反倾销带来的市场进入困难，产品推广不力带来的滞销和应收款。

　　因此，长虹今日之困境是倪润峰用20年前中国计划经济时代的经营模式，在国际市场环境下的一次错误的运作。由于其模式是在国际市场环境下进行的，尽管其模式的“伪国际化的”，但是其后果和最终要承担的风险是“真国际化的”。

　　二、 长虹的教训和中国品牌国际化启示

　　长虹，中国彩电大王，一个在国内名声非常大的品牌，到国外去后就是找不着北。我们要问的是：究竟为什么？

　　长虹在美国的经销商是：APEX，一个不大的公司，一个才创办没有几年的小公司。根据《财经》杂志介绍，APEX公司的背景如下：

　　1997年，APEX公司创立，创办人是华人季龙粉和徐安克，是一家代理中国家电产品出口的公司，最初出售DVD，其成功秘诀可归结为：将中国的低价家电推向美国的大型超市连锁，形成规模效应。

　　公司创始人之一季龙粉曾透露，APEX公司销售额如下：

年份	1999	2000	2001	2002	2003
销售额（$）	7000万	1.6亿	6.3亿	12.6亿	合同额15亿

　　APEX与长虹合作始于2001年。APEX与长虹签订协议，将长虹产品贴上APEX的牌子打入沃尔玛。当年，长虹一家的出口量占到全国彩电出口量一半以上，其中90％以上依靠APEX完成。　

　　我们的问题是：为什么一个当时只有1.6亿美元销售规模的小经销商，长虹能够相信他们有能力扩大自己彩电的销售？为什么公司相信APEX品牌，一个只有4年时间的品牌，能够完成上百万台的彩电销售，长虹却对自己在国内建立起来的品牌，在国际市场如此没有信心？如果“长虹”作为品牌名不行，可以换一个更符合国外市场的品牌名称，公司为什么没有这样做，而甘愿为一个不到四岁的小品牌贴牌呢？

　　一个不到20亿人民币规模的美国家电经营性的小企业敢于，而且能够做到的事情——在美国建立一个电器品牌，为什么国内哪些上百亿、几百亿规模的企业，总觉得自己还不够大、不够有实力，不敢去开拓美国的品牌市场呢？

　　长虹的教训是：（1）试图借助别人的品牌，长久进入国际市场的风险巨大；（2）为了短期的商业利益（如尽快出口），不做自己的品牌，后果是巨额的应收款（2004年为￥44.4亿）。如果用其中的25%做长虹的自己的品牌，效果一定比现在好，而且自己做品牌，价格更高（甚至可以故意提价，以转移利润），也不至于被如此地反倾销。

　　长虹是中国企业的杰出典型。但是进入上世纪九十年代中期后，随着国内外市场的融通，国内市场竞争国际化和中国企业在加入WTO后的走向国际市场，长虹的探索虽然不那么成功，但是对中国其他企业的国际化是有很多启示，就品牌国际化而言有以下两大启示：

　　1．国内的企业家需要更多的自信心，不要认为品牌是由“黄金堆起来”的，品牌是由地基下建起来的。先没有看见成效（但不是没有成效），以后慢慢见效。

　　2．无论借船出海，还是借梯登楼，“借”是为了不借。中国企业的品牌国际化，无论采用什么模式，必须掌握主动权，否则，品牌的国际化是不可能的。笔者在“OEM让品牌国际化吗”一文对品牌国际化与OEM的关系进行了详细的分析，认定OEM是与品牌国际化不能兼容。

　　长虹贴牌APEX，短期内有成效，几年后的结果是销量没有，利润没有，品牌没有，只有巨额应收款。教训深刻，值得汲取。

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