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大品牌在诟病中“特立独行” 7月8号，国内外媒体纷纷报道了美国环保署做出的一项决定：由于杜邦公司20年来一直没有通报制造特富龙的一种关键原料可能会给人类带来的潜在危害，美国环保署准备对其处于2亿美元的罚款。有200年历史一向以“环保模范生”形象出现的杜邦突然遭受危机。就在杜邦公司被美国环保署指控的当天，杜邦的股价应声下落。 大品牌遭遇争议和诟病，已是屡见不鲜，但有的时候，大品牌对公众的关注显得不是那么强烈，是什么造成大品牌的“特立独行” ？他们的解决之道存在哪些问题？抱着这些问题，记者采访了整合策略咨询机构的首席咨询总监刘威先生。 东方早报：从大品牌自身的管理和营销上来看，可能会引起非议和诟病，而从外部环境来看，也可能引起人们对其的质疑，对于内外部两个不同的非议和诟病的来源，如何处理？ 刘威：不错，大品牌由于知名度和影响力的原因总是站在舞台中央、聚光灯下，在迎接鲜花和掌声的同时也承受着质疑的目光。从某种意义而言，非议和声望是形影不离的姐妹花，几乎所有的大品牌都必须为声望付出非议的代价，比如保健品的“脑白金”、家电的“格兰仕”，他们成长的每一步都伴随着排山倒海的质疑之声。 “一刀切”是有害的，不同性质的争议需要差异化的解决方案。质疑总是针对企业出现的具体问题，而问题分为战略问题和战术问题，这些问题又分别可能来自于外部或者内部，所以从结构化的观点而言会产生四种争议类型需要四种应对方略：对于外部战略争议（如联想的多元化之争），需要改变战略（如联想重新回归PC主业）；对于外部战术争议（如哈药的广告之争），需要调整战术（如哈药转入终端建设）；对于内部战略争议（如实达的事业部制之争），需要进行折中（如实达采用产品经理制）；对于内部战术争议（如方正骨干集体出走海信之争），需要重视沟通（如方正高层媒体见面会）。 当然上面谈的非议处理指的是事实存在的问题，而不是由于误会或者是别有用心制造出来的问题。 东方早报：大品牌的反应速度和处理方式对非议和诟病有多强的反击能力？ 刘威：象SARS一样，非议常常是以几何速度进行扩散的，如果反应迟钝的话一旦争议形成危机企业可能没到医院就直接进了殡仪馆。另外非议常常是互动的，多米诺骨牌倒下的是整个商业系统，如金融机构、供应商、经销商、顾客、股东乃至内部员工等，如果没有精心准备的一揽子方案很难重现生机。如最近的“德隆事件”，由于反应速度慢和拿不出有说服力的解决方案，先从媒体危机开始，进而银行紧缩银根，随即债权人要求清偿，再至上下游合作伙伴停货停款，最后员工出走公司关门大吉，一点受压，全面崩溃。 东方早报：在非议和诟病面前，为什么有的时候大品牌不关注公众的声音？原因是在于它对特定的人群或者市场负责？ 刘威：大象感觉不到身上的跳蚤，的确很多大品牌在很多情况下忽视乃至于被动接受争议的信号，这主要有三个原因：第一是历史的原因，中国的大品牌最多不过二十年的历史，跟西方动辄上百年的商业经验相比无疑是稚嫩，再加上长期以来媒体没有独立化和产业化，唱赞歌的多做批评的少，所以中国企业还远远没有形成关注公众呼声的理念和习惯，表现得麻木不仁一点都不奇怪；第二是组织的原因，很多大品牌常常机构臃肿、管理层次复杂、职责不清、人浮于事，所以反应迟钝，等到争议信号由效率低下的沟通管道逐层上报形成决议后由逐级转达，黄花菜只怕也等凉了，恐龙之所以灭绝也就是因为这个原因。第三是危机管理的原因，中国的大品牌常常缺乏危机管理意识，没有建立危机管理的专职部门，不进行危机管理训练，不规划危机管理预案，平时不练兵，怎么能指望战时打胜仗？ 东方早报：大品牌对非议和诟病的反应冷漠，对其品牌会出现哪些负面影响？什么样的影响会对其造成致命打击？如果让非议和诟病的负面影响消除到最低限度？ 刘威：和明星喜欢争议不一样，“绯闻”对大品牌常常是有害的，其负面影响常常有三个层面：第一是恶化品牌识别，公众开始怀疑品牌的理念（整天把“真诚”挂在嘴边现在适为笑柄），怀疑它的产品、企业乃至人；第二是削弱品牌资产，品牌不会再有品质认知，品牌联想也只剩下不良的联想，忠诚度更连想也不要去想；第三降低品牌绩效，营收利润下滑、现金流枯竭、人才流失、利益相关者施压等等将迎面而来连气都喘不过来。 由于争议的普遍性和不可避免性，并非所有的非议和诟病都是致命的，如微软和IBM都是“争议专家”，但并没有因此一蹶不振，只有那些涉及到敏感问题、影响面广、缺乏改善对策的争议才是致命的，比如三株的“毒死人事件”、巨人的“巨人大厦事件”等。 降低争议的负面影响需要做三件事：第一事前防范，如建立危机管理意识，设置危机管理部门，拟定危机管理预案，进行危机管理训练等等，防患于未然；第二快速反应，一旦争议发生，旗动危机管理预案、成立危机处理小组、与公众进行对话、迅速采取处理行动等等，有效地隔离并控制住不利影响；第三后续维护，进行跟踪步控、搞好善后工作、总结经验教训等等，避免争议的再次出现。“康泰克”成功地应对“PPA”事件正是因为在这三件事上的卓越表现，总之导入危机管理是解决争议负面影响的必经之路，因为争议总是不可避免、不期而至的。 刘威（knewway），EMBA，资深战略规划与品牌营销顾问，现为整合策略咨询机构首席咨询总监，为多家知名企业提供过突破性战略、低成本营销、超增长品牌等方面的策略规划和实施辅导咨询服务，欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13611805267，电子邮件： knewway@soh.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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