中国人须感到庆幸，庆幸这个国家在26年前走回商业化的道路，庆幸她在26年前，重新向世界、向全球商业领袖们发出邀请。这个国家也须感到庆幸，庆幸她能吃苦又聪明好学的人民，庆幸他们不仅仅以消费者，同时也以生产者、服务者、创造者的姿态接纳世界，庆幸她因此未被也不会被“拉美化”。

　　在过去的26年间，国际化成为中国商业进步的奇妙的两位一体：既是目标，也是现实驱动力。在这26年间的每一天，我们与世界最发达国家的距离都比昨天更近。

　　不需要在未来回过头审视，我们现在就能清晰地意识到：这是中国商业史，也是中国历史上开启性的光荣篇。哪些人是这一进程中的灵魂人物？哪些人是这一进程中的中流砥柱？哪些人是这一进程中的潮流代表？

　　《环球企业家》杂志既以“推动中国商业国际化”为使命，在 迎来100期之际，决定遴选出“推动中国商业国际化100人”，以致敬意。

　　我们将100人分为五部分：“影响中国商界的世界级企业家及思想家”（20人）、“在华跨国公司经理人”（20人）、“学习者与合作者” （20人）、“出海人” （20人）、“伟大的牵线人” （20人）。

　　“100人”未列入政治领袖，但亿万从“中国商业国际化”中获益的人们，都将记取他们的名字，尤其是这一伟大历程的启动者——邓小平。一个多月后，8月22日，正巧是其100年诞辰纪念日。《环球企业家》100期特刊，也不揣菲薄，献给这位26年前以矮小身躯，在劫后风雨中拉开患难中国千钧大门的巨人。■

　　（文/《环球企业家》□ 本刊编辑部 出自：2004年7月 总第100期）

　　中国IT第一品牌缔造者

　　是的，他们还没有使联想成为中国的IBM，但在瞬息万变的IT界，他们已把“联想”打造为最能寄托中国IT界光荣与梦想的品牌

　　柳传志杨元庆

　　2000年是联想成立以来最风光的一年，PC主业的市场份额高达30%，市值达到最高峰，在互联网的光环下，公司配股轻松融到了十几亿港币。56岁的精神领袖天才地解决了接班人问题，公司一分为二。

　　功成名就的柳传志宣布要激流勇退，想去学学“一直没有空打的高尔夫球”，放手让年轻人打造一个“高科技的、服务的、国际化的联想”。在杨元庆、郭为的新战略中，人们分明看到了IBM、AOL、DELL、NOKIA等跨国巨人的影子。

　　四年之后，神州数码巨亏，联想集团一再裁员、战略收缩，股价在谷底徘徊，当初预期的营收目标只完成了1/3，“联想系”的大家长“还是没有时间去学打高尔夫”。有人说“联想的冬天到了”，有人说“分拆是个错误，老柳应该重出江湖”……

　　6月18日，在联想控股的总裁办公室里，压力之下的柳传志依然从容淡定，在他身后的墙上，挂着一副条幅“弘毅”。典出论语：“曾子曰：士不可以不弘毅，任重而道远”。

　　“有段时间，我们过于自满”，柳传志坦承，“我们应该先二元化而后尝试多元化。我们也没看好后院，低估了戴尔的实力。”

　　他无意责难杨元庆和郭为，在他看来，这是立志要成为全球化企业的联想迟早要经历的一道坎。

　　即将度过20岁生日的联想注定是一家要“自己写菜谱”的企业。1984年，柳传志创业的时候最大的困扰就是不知道怎么办企业，无可借鉴。当联想初成“模样”，开始尝试把HP的运作、INTEL的决断、微软的战略熔为一炉，于是才有了今天的联想“管理三要素”、“屋顶图”和业界闻名的“斯巴达克方阵”。

　　“我们不想跟在外国企业后面亦步亦趋，我们是写菜谱的，我们可以这么试试，可以那么试试，百试不通接着试，这就是中国优秀企业必须做的事。”

　　柳传志相信，“今天的战略调整不会持续太久，联想还会尝试多元化和到海外去”。世界末日并没有到来，即便在艰难的过去四年，联想的利润仍然增长了50%。

　　他依然放心地把联想的未来交给年轻人，并甘当“制片人”的角色。在他书桌上，放着一本书：《基业长青》。■

　　“自己写菜谱是优秀企业必须做的事情”

　　GE：我记得杨元庆曾经说过，他当年卖PC的时候就是以惠普为老师，除了惠普，还有什么企业对联想的影响很大？

　　柳：其实学习从我这就开始了。当我们确定“贸工技”的道路时，其实惠普是我们企业管理最好的老师。但它并不是对联想影响最大的公司。惠普主要是运作层面的管理，比如如何管理代理、销售渠道和用财务手段来控制代理，减轻应收帐款风险。但是，如何打大仗，从战略角度来考虑市场运作，INTEL和微软比惠普更好。INTEL自从跟我们建立比较好的关系以来，他们特别注意让我们这些下游企业关注客户应用的问题。它总是督促我们不断关注应用。INTEL是做芯片的，比我们离终端客户更远，它为什么会这么做呢？

　　事实上，1992年前后，IBM、摩托罗拉还有苹果三家联合做了POWER PC，市场投入上百亿美元，但还是没有斗过INTEL和微软。原因就是后者通过兼容的方式，已经有了上亿的用户，又积极地推广应用，最后就形成了标准。这些问题的考虑都是战略层面，很值得我们学习，联想学习的东西有的是ERP这样的科学架构，有的是成功企业的思想精髓。我相信，如果当时不紧跟，我们觉悟会晚一些。

　　GE：2001年分拆的时候，联想制定了一个很宏伟的战略，看得出IBM、AOL、戴尔的影子，当时只要是世界上先进的企业联想都在学，但这几年的转型，过程也比较坎坷，你们自己也有反思，那么到底出现了些什么问题？

　　柳：2000年，联想在市场份额中占到30%左右，当时的营业额将近30亿美元。我们在配股时，手头现金比较充裕，在此情况下分拆时，又提出了很高的目标，比如向100亿美元冲击。在当时自己的PC主市场占30%以后，自然要向新领域开拓，一个是往海外，一个是进入新领域。在开拓时，进行多元化时，由于没有经验，更多精力放在多元化上，而PC市场客户发生了变化。这时“后院”没有按预定计划发展，受到了攻击。我们在多元化时，又发现范围太广，要学习多元化，首先要学习二元化。在执行中还有问题，多元化的缺陷，在于领导人的精力资源不足，缺的是照顾新领域的（能力）。组织体系不能把领导人的资源延伸，怎样去延伸呢？通过机构设置去延伸。所以到了这个阶段，就要赶快调整。当然调整时要先顾“后院”，一切都做完了，做稳了，再往外冲。

　　GE：联想下一步的海外战略怎样走，因为外界还是有很多质疑的声音？

　　柳：联想前三年的扩张战略收回成为现在的专注，但这只是一个阶段性战略，完了以后还要继续多元化或者国际化。这个阶段性战略会持续最多一两年。调整稳定以后，还是会向更高的目标冲击，这是毫无疑义的。此刻联想高层内部在不断的讨论，讨论的内容是机密，要做出来再说。就像联想加入TOP计划绝不仅是让别人知道联想是国际品牌，根本的是要在国际市场上能分一杯羹。联想在这上面花了很多心思，后面肯定是一套组合拳，否则意义不大。

　　GE：现在外界有这种说法，说您当年的分拆操之过急，退居二线也太早，导致了一些问题，有人在提能不能重新合并？

　　柳：分拆的时间非常合适，至于分拆的道理我在很多地方都说过了。如果我还在一线，可能就把联想带到下坡路了。

　　现在联想和神州数码的领导在风雨中历练，这是为将来做大事作奠基的过程。如果我还在领导，像杨元庆、郭为都会有进步，但决不会像今天这样独挑担子这么大的进步。以后他们还要往更高的方面走，这些历练是必不可少的。今天联想的曲线稳定，见证了他们的“功力”。

　　GE：您最欣赏的跨国公司的领导人是谁？

　　柳：我对许多人都非常佩服。早期读施振荣的书时，对他的创业精神很佩服。毕竟他是一个中国人，说明中国企业能跟外国企业相抗衡。还有像安迪·格鲁夫的“只有偏执狂才能生存”，INTEL其实也走到过很困难的地方，然后剑走偏锋杀了出来。比尔·盖茨对战略的设计考虑，他和鲍尔默的搭档也非常好，独树一帜，值得我学习。特别是，韦尔奇用事业部去执行多元化的设计，我直到现在都弄不懂为什么，他告诉我说一个企业一个特点，甭听别人说。我特别想跟他交流“多元化”的话题。他们多元化的做法跟我们多元化的做法有什么不同吗？我学他们做遇到了很多困难，我想知道他们是怎么执行的。■

　　（文/《环球企业家》□ 申音｜文 出自：2004年7月 总第100期）

　　“移动通信专家”

　　他使曾经处于垄断地位的中国移动发生了不可思议的变化：变得更年轻、更符合消费者品味

　　王晓初

　　“你一定知道什么是小资情调吧。对于15－25岁的青年男女来说，‘动感地带’就是他们的小资生活坐标。”中移动增值业务部门的一位人士笑言。

　　对于曾经处于垄断地位的中国移动来说推出这样针对年轻人追求炫、追求时尚需求的电信增值服务是不可思议的。但是从2002年12月起中国移动正式全面推出“动感地带”。这与王晓初密切相关。在“动感地带”带来的收入中，1/3来自王晓初钟爱的新业务。

　　在王晓初的手上，中移动已经发生了一些人们原本认为在一个垄断行业里难以置信的变化。

　　1980年毕业于北京邮电大学的王晓初，先后在几个地方电信局当过局长。1999年加入中移动董事会，任中移动（香港）公司总经理。

　　这个被官方称作“中国电信改革领头羊”的人，来到中国移动以后，并不拒绝短信业务这样的“小生意”，甚至2000年推出的和内容服务商合作的“移动梦网”（英文名为Monternet）业务，其名称也来自王的灵感。他认为这样一个名称包含着“中国人走到任何地方都能享受到中国移动的无线通信服务”之意。

　　无论是移动梦网业务，还是“动感地带”业务，都深深地打着日本NTT&DOCOMO的i-mode服务的烙印——尽管并不完全是一回事。在业务创新方面，这家公司已经全面以日本NTT&DOCOMO公司为榜样。而在内部管理上，2003年，中国移动开始请境外机构进行内部审计，以便管理层进行有效的内部监控。

　　与许多中国经理人一样，王晓初的榜样是杰克·韦尔奇。在国有大型企业里，中国移动是第一个实行预算管理的公司，也是第一个全面推行绩效管理，推行关键指标体系（KPI）的公司。在薪酬上拉开档次，将个人的收入与职位、责任和贡献挂钩。而作为原国有电信企业，中国移动的员工享受了“大锅饭”、“铁饭碗”和多年相对的高福利。

　　面对近年来竞争对手激进的市场策略以及来自小灵通的威胁，王晓初坚持不打价格战，其服务的平均价格高出对手约20%。其实，中国移动集团更有资本进行价格战：2002年，它是全球最赚钱的50家公司之一，利润超过300亿元，仅次于中石油。

　　王说：“根本上，中移动未来增长动力在创新，而不是破坏这个市场。”

　　在这一点上，中移动干得并不赖。以“动感地带”为例，到2003年年底此项业务推出一年之际，它已经拥有3000万用户，带来的收入占到中国移动总收入的4%－5%。

　　在香港，中国移动已成为基金经理们的大热门。■

　　（文/《环球企业家》□ 李波｜文 出自：2004年7月 总第100期）

　　电信业的机会捕手

　　他将在日本失败的PaS技术成功转化为在中国势头强劲的小灵通，与电信巨头分羹

　　吴鹰

　　一种在日本遭到失败、被认为是落后的通信技术PAS，被吴鹰和他的UT斯达康伙伴们带到中国，却由此抓住了一座金矿。“小灵通”在短短五六年间，以倍数级速度扩大业务，到2003年底，已经拥有3500万入网用户。这种发展速度令中国移动、中国联通也为之侧目。

　　这个奇迹的发生是偶然性的吗？不少人这样认为。但是，如果没有吴鹰及其团队的冒险精神及对机会的精准把握，这个奇迹可能永远不会发生。现年43岁、曾在美国贝尔实验室工作过4年的吴鹰1992年回国创办了斯达康中国公司。1995年，斯达康与美国Unitech公司合并后成立UT斯达康公司。吴鹰任UT斯达康(中国)有限公司总裁兼首席执行官。

　　1990年代中期，吴鹰注意到日本的一种PAS（个人无线连接）技术，虽然日本的运营商应用这种技术遭到失败，但吴鹰还是认为这是运营的失败，而不是技术不好——他们将PAS定位为低端移动电话，结果，高昂的移动服务器成本及其它一些因素使其遭到失败。“如果把PAS视作固定电话的补充，把它定义为‘无线接入网’，那么它低成本的优势就凸显出来了。”

　　自信“商业感觉很好”的吴鹰从这项技术中看到了机会。他认为可将这种技术用于本地无线通信——90%的人在90%的时间内只在本地范围活动，通讯需求不用全球、全国甚至全省，只要本地就够了。

　　1998年，他们开发出“PAS无线接入系统”，作为接入到固定电话交换机的“无线市话”，在中国市场率先推出。

接下来，就是大家耳熟能详的“小灵通”如何凭“农村包围城市”的游击战，在全国各地攻城拔寨的故事。

　　上市四年间，关于小灵通合法性的争议不绝于耳，而UT斯达康的销售额却已翻了10倍，跻身世界十大电信设备制造商的行列。2003财年，UT斯达康的利润率高达10.3%，仅次于诺基亚的12.38%。而其25.77%的股东回报率，更是傲视全行业。

　　自2000年UT斯达康在Nasdaq上市后，借国际资本之便，吴鹰开始大举收购。你可以认为这是他为降低小灵通风险而采取的平衡术，但不可否认的是，面对巨大不确定性时吴鹰总能保持稳健。UT斯达康先后在全球进行了50余起并购，在宽带接入和移动通讯两个关键领域埋好技术和客户资源的伏笔。

　　今年6月15日，UT斯达康还以1.65亿美金收购Audiovox通信公司的手机终端业务。此前不久，UT斯达康先后收购韩国现代集团旗下的CDMA设备供应商Syscomm和加拿大的Telos，这三家来自不同国家的公司足以帮其建立起覆盖CDMA用户端以及网络基础设备的完整价值链。

　　去年，公司规模和内功逐渐成熟的UT斯达康进行了第一次1亿美元量级的并购：3Com公司的子公司CommWorks的部分资产。这最终将为他们带来数百项专利、超过1亿美元的年收入。

　　“进入每个市场前都要想，除了价格低，自己能做的跟别人有什么不同？”吴鹰说。2006年海外收入将占公司总收入50%——2000年上市时这个比例不到1%。■

　　（文/《环球企业家》□ 熊延｜文 出自：2004年7月 总第100期）

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