然而，在农夫山泉公司高速发展的繁荣景象背后，也隐藏了不少值得担忧的问题，特别是在渠道运作上。严格来讲，这些问题可能会影响到其未来市场发展甚至关系到企业的前途命运。目前，农夫产品在某些区域市场上流通不太顺畅的事实已经为此做了一个很好的诠释。在此，笔者就个人在这一段时间内所看到及了解到的农夫渠道方面的某些情况做些分析，虽不能揭示所有的问题，但至少可以从主要的方面，窥一斑而知全豹，仅供大家探讨。

　　经销商的信任危机

　　前不久曾看过一篇文章，也是关于农夫渠道方面的，文中农夫公司的前品牌经理胡滨先生针对农夫的渠道问题说了一句精彩绝伦的话：“农夫上半身嘴硬，下半身腿软”。嘴硬是指他发出的声音，广告、策划出色；腿软指他的通路短板。相比康师傅、统一、娃哈哈等企业，农夫的通路的确做得很不尽如人意。但最为严重的是由于农夫在渠道运作模式方面的缺陷，已经导致了许多经销商对农夫失去了信心。以华中某市为例，正常情况下，一个品牌在一个地区只会选择2~3家有实力的一级经销商，然而农夫在该市却有五、六家一级经销商（仅市内，不包含郊区。加上郊区所有的一共有十几家之多）。公司为了提升销量，以该市的长江为界，分别在江南和江北各设了一个办事处。两个办事处为了出货，并没有严格的控制经销商的数量，只要打款，就可以享受一级经销商的待遇。而一级经销商又为了资金快速周转，避免压仓，通过相互冲货、自己做终端等方式拼命压低产品批发价格，因而常常出现二批拿到的产品价格低于一级经销商下面的分销商（以550ml的农夫山泉奥运装天然水为例，公司要求发到分销商的价格是19.5元/箱，可不少地区二批19元/箱就可以拿得到），甚至不少终端小店都能拿到和分销商一样的价格。这大大地挫伤了分销商经营的积极性。使大多数分销商对自己获利可能性产生了怀疑，进而对农夫公司丧失了信任，这是农夫的第一重危机。

　　价格危机

　　这样的情况是不应该出现在一个全国知名企业身上的。因为任何一个制度完善的企业都应该具备一套比较严格的价差体系来有效控制自己的产品价格，任何一个区域销售机构都应该对辖区内的一级经销商有完全操控的能力。令人非常遗憾的是，农夫恰恰在这两点上存在着严重的缺陷。从而形成了渠道信任的第一个危机。同样的，因冲货导致的价格狂落问题也出现在终端这一块。

　　2004年3月份发到终端的农夫果园价格还是70元/箱，到了五月底、六月初已降到了64元/箱，有的更低，达到了62元/箱，实际价格是这样，而办事处还要求业务员在终端按照指导价格66~65元/箱进行分销，价格的一降再降以及指导价格和实际价格的冲突使不少终端小店对农夫的业务人员也失去了信任，业务员常被小店老板视为骗子，被扫地出门的场面屡见不鲜。不知这是农夫业务人员的悲哀，还是农夫公司的悲哀。此乃危机二也。

　　第三个信任危机来自于前面看似获利的一级经销商，彼此之间的疯狂冲货固然使他们获得了一些市场份额，但同时也使他们损失了本该属于他们的利润，这个道理我想即使是外行也明白。因此他们也对农夫满腹抱怨，渴望能通过公司制定并严格执行完善的价差体系来保障他们的利益。

　　渠道促销危机

　　最后，我们再来看看渠道销售最直接的部分———促销环节。农夫针对通路这一块的促销活动确实很多，有时候力度也很大。但对于分销商而言，这块蛋糕其实也不容易吃，因为农夫在渠道上的执行力较差，使得促销政策往往难以迅速兑现，常常出现这一次的活动已经结束了，但上次的政策却还没兑现，更有甚者是再上一次的政策也没兑现。所以分销商总是要先付出代价（垫付赠品）。以该市三月份的农夫果园三送一活动为例（即终端小店进三件农夫果园送一件农夫550ml奥运装水，活动时间十天），分销商们先行垫付这些发到终端的水，但时至六月份，这些水还没完全给付到分销商的手中。而在这期间又做了两次促销活动，情况亦大致如此。在农夫的分销商眼里看来，农夫的产品就如同鸡肋，食之无味，弃之又稍感可惜。因为毕竟农夫在国内市场有一定的品牌知名度，得到了消费者的认可，其产品可以给他们带来一些直接利润，但农夫的诚信度又常常让他们担心这种利润的持续性和发展性。分销商们的这种心态，可以想象，会为农夫带来怎样的一种后果。

　　笔者个人认为，光凭一味的差异化是无法让某个企业或某种产品成为一个真正意义上的品牌的。品牌只是一个载体，它只能承受一定的限度，昔日的“旭日升”，如今不也是“日落西山”了么。千里之堤，毁于蚁穴，不要小看一两个区域市场所发生的问题，如不能很好的解决，就有可能引起多米诺骨牌般的效应，导致农夫市场的全线崩溃。渠道，是一个产品的根本。C打已经死掉了，下一个呢，会是尖叫吗？农夫山泉，要想“甜”得更久一些，前面的路，还需慎重走好！

　　原载：《糖烟酒周刊》

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