在C公司，通过成本收益核算后发现，该公司其中一项产品（暂且称之为产品V）在打到六折的时候正好界于盈亏平衡点，如果低于六折，公司就会亏损，如果是六折或高于六折，公司在V产品上就是盈利的。公司决定将折掉的40%按一定比例分配给代理商及客户。初入市场时C公司既无知名度，又面临着从传统垄断市场中分食的困难，所以决定推出V产品时要比对手的价格低13%，这样，代理商能拿到的佣金最高就只有27%了，为了保证以后的市场价格策略不致被动，C公司渠道部决定与代理商的签约收益保证为16%及18%。对于这个收益率，客户使用V产品可以比原来省13%的钱，而代理商可以从中得到16-18%的收益，他们都觉得比较满意。

　　进入2002年5月，C公司渠道过了业务高速发展期，诸如欠费、客户信用之类的问题一一暴露出来，且又面临接通率问题挑战，代理商发展业务的信心受到了一定的影响。在这种情况下，为了提高代理商积极性，C公司渠道部决定拿出以前预留而未付给代理商的收益点位，制订开户、业绩增长、客户投诉率、回款率之类的硬性指标，对于达标者奖励点位，不达标者扣除点位，从而把原来固定给代理商的收益变成浮动收益，但显然做得好时浮动收益要远高于原来的固定收益。此举受到了代理商的广泛欢迎，并一直延续下来。

　　由此可见，平衡厂商、代理商和客户之间的利益，是渠道制衡的基础工作，是整个渠道平衡发展的大前提。

　　渠道制衡的第二个要点是要平衡代理商之间的利益。按照市场原则，代理商的收益应由它自己的工作成效来决定，业绩越高，管理越规范，收益自然就越高。在需要市场高速发展的阶段，渠道尤其要培养和树立业绩典范，让其它代理商都以之为榜样，一门心思往上冲业绩。这样的业绩典范是越多越好，尤其不能形成一家独大的局面。这是因为，当一家代理商的业绩超过整个渠道业绩的10%时，它公司的内部动荡引起的业绩波动就会对渠道的整体业绩产生明显的影响，当一家代理商的业绩超过整个渠道业绩的20%时，它就有资本与厂商抗衡或向厂商提条件。迫于稳定业绩的考虑，厂商将不得不认真对待一些可能会使渠道失衡或引起其它代理商异议的条件。所以，渠道人应该将业绩“英雄”业绩“典范”成长的节奏牢牢控制在自己手中，对它们是既要给支持又要设限制条件。在C公司发展过程中，曾经有一家代理商在2001年底及2002年初高速发展，至2002年3月时，其业绩几乎达到了渠道业绩的35%，而当时的管理层未意识到问题的严重性。2002年4月，调整过的渠道管理层深入研究了该公司的组织架构和发展中的问题，从三个股东的意见分歧入手，花了两个月时间离间其股东，致使该公司在5月底拆分成三家独立公司，并实现了平稳过度，未对客户造成任何影响，从而化解了可能发生的渠道矛盾。简言之，对小代理商，要放水养鱼，要扶持和引导；对中型代理商，要授人以渔，要教方法；对于大型代理商，要规范，要管理，要控制和约束。

　　渠道制衡的第三方面是要为代理商的业务员保留合理的和相对稳定的收益空间。尽管从根本上讲，只要管好代理商就是管好了渠道，就能保证渠道的稳定运转，但是，和终端客户接触最多、最能代表渠道形象的环节毕竟是业务员层面，提升业务员的素质和保证业务员收益就成了渠道管理中的一大课题。从公司关系上来看，厂商和代理商的业务员没有隶属关系，是否录用及如何给出报酬是代理商自己的事情；从业务关系上看，厂商对代理商的业务员有业务指导义务，以便各项政策及促销措施能最快、最原汁原味地传达到客户端。在某种意义上讲，业务员才是厂商在客户端真正的代言人，培养一批精干的业务骨干，并固化“厂商——代理商——业务员——客户”这条利益链上业务员坏节的收益范围，最终形成本公司乃至本行业所有代理商都遵照执行的收益标准，是保持渠道平衡并长期稳定运转的法宝之一。

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