“自从去年3月份来到上海之后，她已经成为我最喜欢的城市之一。这里真是一个美仑美奂的购物天堂。”今年6月伊始，平衡计分卡创始人之一管理大师罗伯特·卡普兰再次来到这个城市，开始他“平衡记分卡的持续旅程”。

　　平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”中的第二位。有数据表明，500强企业有80%以上都在使用平衡计分卡，在中国也有越来越多的企业开始使用。

　　然而，与去年相比，此次中国之行对于卡普兰教授来说恐怕未必轻松。事实上，平衡计分卡理论在中国正越来越受到了质疑和挑战，大多数企业在引入该体系的过程中并不成功，于是很多人得出“平衡记分卡在中国不适用”的结论。

　　对此，卡普兰教授宣称，在运用平衡计分卡的企业中，有一半以上都是用错的。显然，在中国的企业中，这一比例恐怕更高。正因如此，卡普兰教授此次的上海之行，更多的是带着为中国企业解惑的意味。“如何让那些糟糕的经理用正确的方法来运用平衡计分卡，这是我来中国的原因。我希望能纠正他们使用平衡计分卡的一些错误做法，帮助他们企业获得成功，而不是失败。”

　　说清楚你的战略

　　为什么我公司的市场部和销售部总不能在战略上达成一致？为什么我的下属在执行我的指示时会与我的初衷有那么大的偏差？为什么我的公司各部门总是在做些互相矛盾的事情？

　　《财富》杂志在1999年曾刊登过一篇影响力颇为深远的文章：《总裁失败的原因》。文章中指出，大约70％的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。

　　卡普兰和诺顿的研究也发现，只有10％的企业真正在执行战略。

　　那么，什么是阻碍战略执行的因素？“根据我们的调查显示，只有5％的经理人知道企业本身的愿景与战略。”卡普兰认为，平衡记分卡提供了一种全面的评价体系，它分别从财务、客户、内部流程和革新增长这四个视角向组织内各层次的人员（从高级管理层到一般雇员）传递公司的战略以及每一步骤中他们各自的使命，最终帮助组织达成其目标。“它就是为企业领导人的愿景，提供落实到战略，以至于每一个员工的行动方案，提供一个清楚可行的方式。”

　　但是，如果连企业领导人本身都无法说出什么是未来三年公司的发展战略，那么实施这套管理工具是否在浪费时间？这显然是平衡计分卡最大的“罩门”——无法解决战略的本质问题。

　　“企业在导入平衡计分卡时，若在战略层次没有想清楚，容易局限在理论架构上，也就是只看财务、客户、内部流程、学习/成长四个构面，反而忘了去思考可创造企业价值的动因，以及期间的因果关系。”

　　所以，卡普兰教授在新书《战略地图》中提出：将战略成功的付诸实施，需要掌握三个要素：“突破性的成果”＝“把战略说清楚，讲明白”＋“有效的管理战略”。而三个要素的背后哲学是：要把战略讲清楚。

　　或许对国内企业领导人而言，最更根本的还是盘点企业竞争力，并先将战略思考清楚。

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