美国弗斯帕西公司年度销售会议召开的第二天，便在一片争吵喧闹中不欢而散。到会的28名机电设备推销员听到推销经理盖都提出要把他们调往新区去开辟市场的建议时，都愤怒地加以谴责。

　　盖都解释说：公司目前面临着销售额下降和严重的现金流通问题，其主要原因是顾客延期付款，而应收帐款正以惊人的速度增加。

　　按照盖都的计划，公司的优秀推销员都要从他们所负责的销售额高区调往目前销售额低的地区。他解释说，这意味着经验丰富的推销员能够在销售额低的地区集中精力打开销路，增加销售额；而经验不足的推销员则可以不费力地在发达的区域开展工作。

　　公司的一些主要推销员立即表示反对。“我花了好几年的时间才在我负责的区域打开局面，为什么要我把这个区域交给一个新手，然后到一个新的地区去重新开始”。

　　盖都指出，公司把优秀的推销员安排在那些销售基础好的区域是浪费人才，“你们只是到一些老客户那里去拿定货单就万事大吉了。”他辩解道。

　　〔诊断〕优秀的推销员在高销售区失去效益了吗?　　

　　 一个资深的推销员站起反驳说：去年我负责的区域销售额大幅度增长，取决于自己对现有的客户们做了大量的说服工作，才扩大了他们办公用品的订货量。　

　　盖都反诘，这件事恰好证明了他的观点，即这些推销员在已经打好基础的销售区内逐渐失去了进取精神，没能发现新的客户。“不过，这是很自然的事，”他补充说，“当年我被提升为销售经理后，当看到我的接班人在我的老销售区何等成功地获得新的订货单时，我会感到惊奇。公司非常需要借助你们的经验去开发需求疲软的销售区。”

　　另一个有经验的老推销员提问，这个新政策是否意味着发展新客户将得到额外奖金或者更高的提成?益都予以否定。他解释说，财力决定了是不能实行的。一个一直坐在角落里默默地生闷气的年轻推销员打断了他的话。他告诉盖都，关于把年轻推销员调离未开发区的这个建议，使他感到非常泄气。

　　盖都力图再一次向年轻推销员们保证，公司并没有把他们看成失败者。他指出，之所以作出这一变革，只是因为公司面临困境，需要尽快打开销路。

　　盖都在宣布另一条新政策之前，使劲地咽了一口唾沫，他知道它会使到会的推销员们心烦意乱。“管理委员会还决定，今后销售提成奖金每季度发一次，而且必须是在客户定货单上载明的货款收回后才发。”他紧张地宣布道，“从今天起，与客户讨论延期付款的问题就是你们的责任了。此外，在没有从顾客那里收回全部过期未付的贷款之前，不能接受新的定货单。”　

　　推销员们简直难以容忍了，会场顿时爆发出一片喧嚣的吵闹声。“我们已经拿到的订货单，为什么不给我们发提成奖金?”一个推销员提出强烈的要求。“收欠款本来就不是我们的任务。”另一个提出抗议。　　　　

　　“这完全违背了我们的雇用合同。”又一个推销员大声吼叫起来。

　　当盖都决定结束那天的会议时，在场的推销员们还在愤愤地议论纷纷。他匆匆来到总经理里昂的办公室，向他汇报会议阶清况。

　　“我们的提议遭到了强烈的反对，甚至比我们想象的还要厉害。”盖都告诉里昂，并一面向他述说会议如何在一片骚乱中解散的情况，“恐怕你明天也很难使他们相信我们的提议是为了每一个人的利益。但是，我想我们现在不能回避这个争论了。我们不得不趁把大家都召集在一起的时候来解决这个争端。”

　　里昂沉重地点了点头。他的第一个倾向是继续进行这个议程，无论推销员是否同意上级的建议。另一方面；他也考虑到推销员们是一个公司成功的关键。如果不征得他们的同意，把一个新制度强加在他们头上，是不明智的。总经理决定在明天上午的会议上发表讲话。

　　〔处方]制定销售定额和特殊奖励制度

　　就象一些飞行事故一样，大多数企业的失败都是：“驾驶员失误”的结果。

　　面对这一动乱的时期，弗斯帕西公司正处于危急的困境中。坐在驾驶员坐舱里的里昂正在进一步考虑董事会的一个关于紧缩赊售以加速现金周转的指士。

　　就象从指挥塔上发出的这些命令不算太坏似的，他刚刚知道坐在飞机后座上的盖都正在指示驾驶室里的机组人员转换位置。

　　里昂的失误在于他让别人替他思考问题，同时作计划时缺乏明辩是非的判断力。他听了盖都的汇报后，彻夜难眠。在他醒着的时候，他可能想到，盖都把这个问题塞给他至少是出于好意，给他留有一些思考的时间。

　　问题搞清楚了，就等于解决了一半。因此，决策的方法就是要从弗斯帕西公司所患小病的一些症状中找出病因。

　　很显然，在公司领导的心目中，严重的现金短缺是最主要的问题。公司为保留足够的流动资金用以偿付经常性的待付款而操心，当然是负责的态度。这是不是意味着应该拒绝把公司产品卖给那些受拖欠货款的顾客呢?当然，停止赊销可以减少应收帐款，却未必能赚得更多的现金，这就象为了减少交通拥挤而拒绝让人们自由通过一样。

　　应收帐多到如此惊人的程度，的确是现金周转不畅的原因之一。但事实上这两方面的问题都是一个更主要的问题——下降的销售额的反映。如果象盖都所认为的那样，销售人员的积极性正在衰退，那么无论采取任何行动来修补销售计划，如扣留销售提成奖金、调换销售人员等等，都不可能奏效，采取片面的行动重新划分销售区，无论在景气或不景气的时期，都是危险的。

　　一种可能性是各个销售区域仍维持原状，但需要增加人力，给老资格的推销员分派一个连续的任务，不过这种做法也有一个弊端：除非资深推销员与年轻推销员的推销活动利害攸关，否则是不可能公正地划分销售区域的。而且，总部对推销活动的控制也会减弱。　

　　里昂认为，正确的解决方案是建立销售定额制度。通过分配限额，公司可以考核每一个推销员的个人工作成绩，激发他们为使个人的推销成绩达到预定的标准而努力。以预期的销售额为基础而规定的年度销售定额也有助于计划产品、存款和流动资本的需求量。制定了销售定额制度以后，区域的变更就容易了，因为定额可以根据各个区域的潜力加以调整。

　　一些公司往往给能力较差的推销员的定额定的偏低，这种做法会使推销员的士气低落——正如盖都所发现的那样。

　　较好的方法是选择一个具体的市场，以此为依据制定个人的销售定额，然后再提供一些特殊的奖励，如开发新客户奖，或销售量超过定额的100％给予更高的提成率。

　　弗斯帕西公司一贯坚持的直线提成制过时了，它只适合于代理商销售和合同型销售，而现代化的工业公司都抛弃了这种方法而采用工资和提成奖相结合的方法。推销员们拿到了双份的工资，往往会想到他们是公司的成员，因此，当公司根据它的目标，修正销售政策时，他们抗拒的理由就不充足了。忠于公司的观念加强了，为公司效力并接受公司的指示就成了他们不可推卸的责任，而绝对不只是去抓订单了。

　　里昂和盖都必须制定一个以销售定额为基础并辅以固定奖励制度的正确销售方针。要做到这一点，必须搞清楚两个重要因素，即地区性的市场潜力衡量销售工作好坏的准测。后者应该包括新客户或续购的老买主，优惠的产品组合或目标买主，零售商或直接用户，如此等等。

　　里昂立即要做的工作就是要设法使销售人员保持旺盛的活力。他旁观坐等时间太久了。现在，他必须坐下来为明天早上的会议写一篇鼓舞士气的发言稿。

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