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打造品牌的四大误区 世界品牌实验室公榜“中国500最具价值品牌”颇受瞩目，作者认为该榜制造了中国十大泡沫品牌，而且与《商业周刊》世界榜评相比，前10名品牌价值有不同程度高估或低估。作者评论引发了关注，本文进一步指出新榜评价值取向有误，并列出20个不应被忽略品牌为例，提醒企业警惕打造品牌的四大误区。
误区一：忽视商业竞争的基本单位是产品品牌 万宝路品牌值钱，还是“高特利”品牌值钱？前者是《商业周刊》全球榜10大品牌之一，品牌价值高达220亿美元；后者是万宝路的母公司名称，是企业品牌，然而默默无闻。世界品牌实验室新榜却将榜评重点放在企业品牌，从一汽到科龙、从盖天力到江中等等，以至解放、容声、白加黑等产品品牌被刻意忽略。这是一种错误的价值取向，将误导企业将打造品牌的重心集中在企业品牌而不是产品品牌。 如果时光倒回十年，新榜评此举无妨甚至可说正确。因为那时商业竞争远不如今天激烈，产品质量普遍不高，顾客对产品品质信任程度也偏低，一个大企业品牌推出的产品意味着较低消费风险，亦容易赢得经销商响应。但随着商业发展，竞争加剧，消费选择越来越多，厂家不断追求产品品质改善，商业与法治环境相对成熟，在这样几个条件下，顾客购买模式已发生了根本转变。人们对产品质量已具备基本信心，众多商品令人无暇深度考察生产企业，顾客逐渐将关注重点从企业品牌转到产品品牌，专业产品品牌意味着能更好地满足特定要求。比如，人们会购买容声冰箱，因为它是销量最好的冰箱品牌，而对科龙企业他可以不去了解。同样，很多人使用EMS或服用白加黑，但不一定在乎它们的提供者是中国邮政速递局和盖天力药业。 大竞争时期，人们面临太多选择，产品的爆炸使人无法识别和应付，人们对商业信息倾向于拒绝，并对必要的产品信息归类处理与记忆。最终顾客在心智中形成产品阶梯，只记住少数几个足够备选的品牌，在产生需求时依序优先考虑购买。如购买电脑会想到联想、方正、同方。这种心智阶梯容纳的品牌一般不超过七个，随着行业竞争的进一步加剧和成熟，最终顾客只会在心智阶梯中存放两个品牌以供选择。所以在高度竞争成熟的领域，市场常体现为“两强相争”局面。可乐业最后只剩下可口可乐与百事可乐，航空业只有波音与空中客车，牙膏是高露洁与佳洁士主导，运动鞋是耐克与锐步争霸，胶片是柯达与富士称雄。企业经营的重点是建立产品品牌以进入顾客心智，占据优势心智阶梯位置，从而将其他品牌排阻在外。商业竞争的本质是市场争夺，而竞争的基本单位是产品品牌，企业以此和竞争对手争夺顾客。 以企业品牌为打造重点，采用企业品牌之后附以产品名称的品牌经营方式，如海王银杏叶、海王牛初乳、海王银得菲，会导致一个企业品牌之下的多产品分布，使得顾客无法认知品牌特点，而产品也无法归类与存储于心智。象海尔电脑、联想手机等产品就很难进入顾客心智，只会使品牌失去特色，造就在顾客心智中认知模糊与混乱，从而失去竞争力。日本企业普遍采用的即是打造企业品牌模式，在竞争度不高的1960、70年代收效良好，自1980年代末以来即暴露出弱势，随着世界经济的竞争越发激烈日趋失去竞争力。1995年，日本与美国前100大企业营业规模恰好一致，都是2.8兆美元，但日本企业净利不到1%，近乎不赚不赔，而美国企业净利高达6.6%，是日本六倍还多。日本素来引以为傲的三菱、松下、东芝、sony等企业品牌，纷纷陷入泥潭。给日本商业带来亮点的恰恰是产品品牌，如sony公司推出的playstation品牌风靡全球，已成为sony最重要的利润来源，丰田与本田公司则以凌志、阿库拉横扫美国市场。近年来不少企业加强产品品牌打造，才使日本经济恢复了一点喜色。 与《商业周刊》全球品牌榜评相比，其上榜品牌一直以产品品牌为重，除非企业与产品是合一情况，则企业品牌即是产品品牌。如英特尔即代表芯片，IBM代表集成电脑服务，这些企业品牌同样是产品品牌，同样是商业竞争的单位。国内企业应该清醒看待世界品牌实验室的新榜，不可陷入打造企业品牌的误区，而应着力去打造全球通、解放、时代这些产品品牌，这才是应对大竞争时期的商业成功之道。 误区二：忽视后发国家单点突破品牌的巨大成长力量 新榜最后一名是丹芭碧，品牌价值5亿元，民生银行2003年净利润14亿元，品牌却未能上榜。而就在2003年，全球竞争力组织对国内上市公司作出评价，民生银行位列前三名。象民生银行、小天鹅、鲁花、 德生等品牌，诚然不是银行、家电、食用油、电子产品行业的巨头，但它们分别是各自细分领域的领先者，单点突破而有极强竞争力，未能上榜难获公允。举例而言，鲁花在食用油行业不如金龙鱼、福临门，但它在花生油领域占居主导地位，市场份额达60 %以上，如若顾客要买花生油，则鲁花是三者中首选，。 从专业上来说，新榜评忽视了单点突破品牌的力量。犹太教传承故事记述，“石头掉在花瓶上，花瓶碎了；花瓶掉在石头上，花瓶碎。”这是犹太哲人在告诫子孙，一定要在竞争中创造出石头对花瓶的优势，以赢得局面主动。聚集于单点突破，能创造出专业强势，这是后发品牌的优势与打造途径。微软专注软件，品牌价值反超IBM，诺基亚聚集于手机，数年内超越西门子、飞利浦，均为前鉴。 中国作为后发国家，已没有成为通用电气、三菱这样大品牌的机会，事实上也没有必要这样。格兰仕微波炉的成功，为中国企业提供了很好的范式：集中战力主攻一个局部，进而取得主导权。就象中集把焦点集中于集装箱领域取得全球第一，万向集中在汽车的一个零部件上取得绝对优势，正泰在低压电器上走向全球，远大更是把焦点放在中央空调中的一种直燃型空调上取得全球领先……这种类型的企业，比国内那些看起来销售额几百亿的大公司要更优秀、更卓越，因为它们是全球竞争中的石头。不妨设想，仅以家电业为例，假设长虹是彩电的世界第一，小天鹅主导全球洗衣机市场，容声主导全球冰箱市场，格力主导全球空调市场，格兰仕继续领航全球微波炉业。如果能实施这样的一个战略前景，其威力将会是超乎想象。 实际上在各行各业中，中国已经诞生出了相当多的“大王”级品牌，如“打火机大王”、“纽扣大王”、“指甲钳大王”、“刀具大王”等等，这些品牌所蕴含的巨大力量与价值岂容忽视？德生作为“收音机大王”，鲁花拓展“花生油大王”，容声走向“冰箱大王”，张小泉构筑“刀具大王”，这些品牌都相当有前途，揭示了中国品牌后发成功之道，万万不容忽略。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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