中国人须感到庆幸，庆幸这个国家在26年前走回商业化的道路，庆幸她在26年前，重新向世界、向全球商业领袖们发出邀请。这个国家也须感到庆幸，庆幸她能吃苦又聪明好学的人民，庆幸他们不仅仅以消费者，同时也以生产者、服务者、创造者的姿态接纳世界，庆幸她因此未被也不会被“拉美化”。

　　在过去的26年间，国际化成为中国商业进步的奇妙的两位一体：既是目标，也是现实驱动力。在这26年间的每一天，我们与世界最发达国家的距离都比昨天更近。

　　不需要在未来回过头审视，我们现在就能清晰地意识到：这是中国商业史，也是中国历史上开启性的光荣篇。哪些人是这一进程中的灵魂人物？哪些人是这一进程中的中流砥柱？哪些人是这一进程中的潮流代表？

　　《环球企业家》杂志既以“推动中国商业国际化”为使命，在 迎来100期之际，决定遴选出“推动中国商业国际化100人”，以致敬意。

　　我们将100人分为五部分：“影响中国商界的世界级企业家及思想家”（20人）、“在华跨国公司经理人”（20人）、“学习者与合作者” （20人）、“出海人” （20人）、“伟大的牵线人” （20人）。

　　“100人”未列入政治领袖，但亿万从“中国商业国际化”中获益的人们，都将记取他们的名字，尤其是这一伟大历程的启动者——邓小平。一个多月后，8月22日，正巧是其100年诞辰纪念日。《环球企业家》100期特刊，也不揣菲薄，献给这位26年前以矮小身躯，在劫后风雨中拉开患难中国千钧大门的巨人。■

　　（文/《环球企业家》□ 本刊编辑部 出自：2004年7月 总第100期）

　　国际曝光率最高的中国CEO

　　他在经历了外界广泛的质疑后，“先难后易”的国际化策略初见成效

　　海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官

　　张瑞敏

　　还记得两年前对海尔全面质疑的情形吗？媒体对海尔提出了最为严厉的批评，认为它在海外扩张的现金流很有可能是负数，张瑞敏用母公司的资金来补这个窟窿，认为2001年全球营业收入并没有602亿元人民币之多，增长率也没有达到18％。

　　在这场海尔历史上最大的“诚信危机”面前，张瑞敏只是低调地表示，“海尔的国际化策略并没有失误”。

　　然而到了2004年，性格温和、爱穿西装的张瑞敏开始向外界逐步展示他的国际化策略，最新的一个例子是，海尔开始大举进军印度市场，并设立一个全资子公司。张瑞敏宣布，今后5年内将印度变成其继中国之后的第二大市场，销售额达到公司的10%。

　　印度市场的成功，足可以给质疑者一个较为满意的答案，因为海尔的国际化策略是，先进入欧美发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。专门从事研究海尔的中国海洋大学经济学院院长孙健分析。

　　张瑞敏也并不否认这一点，“真正意义上的跨国公司意味着拥有了在全球不同地区，能够创造出满足当地用户需求的能力，并能赢得当地消费者的认同和美誉度，这是海尔的目标”，他对《环球企业家》说。

　　1998年，张瑞敏开始了海尔的“国际化战略”，在此之前是业内熟悉的“名牌战略”（1980年代）和 “多元化战略”（1990年代初期），这两个张瑞敏亲手制定的战略让海尔仅仅经过十八年就成为国内首屈一指的大型企业，并且各线产品都占据了国内市场明显优势，此时的海尔已经“具备了积极向外扩张发展跨国经营的最好时机与主要条件”。

　　张瑞敏把第一站设在了美国。1999年4月28日，美国海尔贸易有限责任公司揭牌仪式在联合国大厦举行。虽然外国舆论认为此举包含了中国扶持企业在西方树立形象的深意，但是更多的人认为，海尔在美国确实通过经验总结出了“三位一体”的本土化模式，也成为随后而来的中国企业取经的对象。

　　在张瑞敏的计划中，建厂是必须在产品出口盈利后，于是在把营销中心、设计中心设到了洛杉矶后，位于美国南卡罗来纳州的生产基地也落成，这个占地2.7万平方米的电冰箱厂比起青岛在国内的工厂来，一点也不逊色，2000年2月建成投产后，年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六，而美国海尔在当年的营业额也超过了2.5亿美元，被不少当地媒体称为成长最快的外国公司。

　　海尔在美国也获得了迄今为止中国企业在美最多的荣誉，《今日美国》曾大幅报道过海尔的发迹史，家电杂志《TWICE》也数次把海尔冰箱列为最畅销的品牌。海尔在2002年3月买下曼哈顿百老汇大街1356号的格林威治银行大厦这幢纽约市最知名的建筑作为海尔在美国的总部——这被认为标志了目前中国企业海外扩张中取得的最高成就。

　　然而张瑞敏更看中的是，美国海尔对其他地区的示范效应——海尔在美国成功打开局面采取的是缝隙策略，即以满足部分用户需求的个性化产品切入市场；二是精神效应，这也是最重要的，先难后易，“因为美国市场的顺利开拓为海尔攻克其他国家和地区的市场树立了信心。”张瑞敏说。

　　在这样的思路下，海尔接着在欧洲复制美国的“三位一体”模式，2001年6月，海尔集团并购意大利一家冰箱厂，这是完成在欧洲生产的重要一步。

　　完成收购后，海尔在欧洲的销售也实现了相应的增长。尤其是2002年，海尔在德国、荷兰、比利时、卢森堡销售节能低耗的冰箱，四国政府甚至也推出了相应的鼓励措施，每买一台就奖励100欧元，海尔的销售额因而也在三年内增长了15倍。

　　然而对海尔最有挑战的市场还是日本。张瑞敏当时和三洋株式会社会长井植敏创造的“Sanyo by Haier”的营销模式解决了这个问题——三洋为海尔在日本提供营销渠道，作为回报，海尔帮助三洋在中国销售电池。尽管海尔拒绝透露在日本的销售额，但是不少分析人士认为，可以抵消海尔在东京银座数年的户外广告费。

　　到2003年，张瑞敏开始注重新兴市场，首当其冲的是印度，除了设立全资子公司，还打算在明年投资1500万美元，并建立研发中心，完成另一个“三位一体”的布局，“海尔是希望做成当地最著名的家电品牌”，张瑞敏用他一贯不快不慢的语速说。

　　不少分析人士认为，张瑞敏实际已经完成了在海外“先难后易”的初步布局——在全球已经建立了13个工厂，18个贸易中心，产品出口近100个国家，全球销售收入已由1998年刚刚开始明确国际化战略时的191亿人民币上升到720亿人民币。■

　　“三融一智”创品牌

　　GE：目前国内不少企业开始新一轮的海外扩张，他们普遍遇到了适合本公司的海外人才匮乏的难题，同样的问题是否也存在海尔身上？

　　张瑞敏：适合本公司的海外人才最好是本土化人才，但要具备两个条件，其一是能认同海尔的企业文化，其二是当地行业中有竞争力的人，他们可以很快地将我们的意图落实到实际工作，并能打入主流市场。

　　你提到的这个现象，表面上看是海外人才匮乏，实质上并不是缺少海外人才，而是缺少整合海外人才资源的思路。海尔在海外的策略是“三融一创”，即当地融智、当地融资、当地融文化，创本土化世界名牌。融智就是利用当地的优秀的人力资源。比如，在美国，海尔美国设计中心、制造中心和营销中心用的都是美国人。美国海尔人利用美国的资源创的是海尔品牌。

　　GE：不少在华的跨国公司都通过设立一个投资性控股公司来作为地区的总部，海尔是否会借鉴这一点？目前海尔在海外的分支机构是通过何种机制来向中国的总部进行汇报？

　　张瑞敏：海尔在不同的国家和地区采取不同的进入策略，策略的选择要根据市场的需要。海尔在海外的机构不是通常所说的分支机构，而是本土化的机构。比如，美国海尔和中国海尔在全球海尔框架中的地位是一样的。

　　GE：流程再造在海尔国际化中有哪些具体体现？

　　张瑞敏：海尔实施市场链业务流程再造的目的是提高企业对市场的反映速度，更快更好地满足用户的需求，它最终的体现应是企业国际竞争力的提高。

　　在一定意义上，市场链业务流程再造也是海尔国际化的需要。1998年，海尔实施市场链业务流程再造初期，当年海尔的出口创汇只有6000万美元，而2004年4月份，海尔一个月的出口创汇就超过1亿美元。

　　GE：海尔没有成为2008奥运TOP赞助商，你觉得这对海尔的国际化进程有何影响？对这种大型的海外赞助活动，海尔奉行什么样的态度？

　　张瑞敏：海尔确实没有参加2008奥运TOP赞助商的竞争。海尔认为，作为一个国际化的品牌，通过奥运会树立品牌形象是不错的选择，但对海尔来说不是最好的方案，也不是最合适的时机。而且在大型赞助活动面前，海尔始终奉行服从市场目标和战略的态度。

　　GE：你是否设想过随着海尔国际化的发展，海尔集团董事局的会议某一天会在美国或者欧洲、日本召开？　

　　张瑞敏：海尔集团每年一度的全球经理人年会从2002年开始在全球不同的国家召开，2002年在美国海尔召开，2003年在欧洲海尔召开。因此，国际化的标志不在于董事局会议在哪个国家召开，而在于董事局是否具有掌控全球市场变动的能力，做出正确的决策。

　　GE ：对你来说，在海尔国际化的历程中，对你触动最大的一件事情是什么？

　　张瑞敏：1999年在美国建厂的一个镜头永远留在我的脑海里，奠基仪式上，中华人民共和国国歌奏响的那一刻。■（文/《环球企业家》□ 项文 出自：2004年7月 总第100期）　

　　独立制造商

　　他使多元化的春兰海外集团净资产达3亿多美元，每年贡献的利润几乎与国内产业大体相当

　　春兰集团首席执行官

　　陶建幸

　　雄心勃勃的陶建幸希望在55岁退休的时候，春兰能够跨入世界著名公司之列。按照他的标准，必须一半以上的营业额由海外业务产生，必须有一到两个业务在世界同行中名列前茅，还有总营业额必须能够在世界500强里排上号。

　　对于1953年出生的这位春兰集团缔造者来说，时间已经不多了。他希望在本世纪前10年到20年成为中国的GE，“有数个或十数个业务成为支柱产业，同时公司保持良好运行质态”。

　　1994年春兰开始战略转折。当年，在成为中国空调业的老大之后。春兰开始了多元化扩张，将产业的触角延伸到冰箱、摩托车、卡车、高能电池甚至液晶显示器上。他的观察是，家电的附加值低，“再大规模投入家电就是笑话。”

　　因此，宁可放着空调大王的位置不坐，陶建幸还是愿意寻找利润更高的其它产业。摩托车项目，春兰已经两年收回全部投资。卡车项目他希望10年收回投资。2002年投产的高动力电池，他认为2年以后就可以赢利。

　　陶建幸的自信来自于他死卡投资回报率，他认为，这可以规避多元化风险。

　　这位毕业于南京大学数学系自称具有商业天分的企业家有自己的投资原则：高风险高投入产业的生命周期是5年，毛利率最好达到200%，一般要到100%,太低了赚不回来。而在其它领域则选取少人问津的细分市场，比如冰箱，他瞄准的是无氟冰箱的空档、摩托车他抓住的是大功率和小马力电喷市场，卡车则是当时其他汽车公司忽视的豪华卡车。

　　“最好的竞争就是没有竞争，”陶建幸清楚知道产业门槛越高越有赢利能力，1995年，春兰总投资15亿元的春兰研究院成立，建院之初，陶确立了11个研究项目，6年之后，高能电池研发成功，陶认为它居于世界领先地位，前景很大。　　

　　1995年春兰正式实施“全球战略”。1997年，春兰在香港设立海外投资公司总部，2000年，海外总部迁移到美国纽约。“春兰的生存空间，在于整个世界，” 陶建幸说。但是陶建幸不认为仅仅出口产品到国外就是国际化，春兰并不满足于单纯的产品输出，在拓展海外大市场中，技术输出、资本输出也已成为春兰进军国际大舞台的重要目标。他的理由是出口本身导致成本增加，一台空调运到美国大概成本要增加几十美元，为此，春兰一定要从战略眼光看待出口，必须把国际的产销一体化放在第一位，出口只是作为一种补充。

　　陶建幸设想，目前在欧、美、亚多国建有较为完善的销售网络、设有多家海外科研机构和空调组装工厂的春兰未来的目标是成为“全球性的独立制造商”。陶事实上根本看不起国内已经声名显赫的同行，鄙视他们的生产组装概念：“春兰与其他家电企业不是一个概念，我的思维和做法也与家电老总不一样。”

　　春兰已进驻世界124个国家和地区。一个内部的说法是，春兰海外净资产3亿多美元，而每年贡献的利润与国内产业大体相当。如果属实，那么陶建幸的国际化，国内同类企业无出其右。■（文/《环球企业家》□ 贾可|文 出自：2004年7月 总第100期）

　　最具国际想象力的中国冒险家

　　在极其惊险的跨国扩张道路上，他向全世界展示了中国企业家的视野和雄心，但他还必须为成功增添更多的砝码

　　TCL集团公司董事长兼总裁

　　李东生

　　1982年，刚刚从华南理工大学毕业分配到TCL集团前身TTK公司做技术员时，李东生最大的愿望是“当一名车间主任”。

　　1987年，30岁的李东生第一次访问飞利浦，他听完情况介绍之后整个头都发蒙，心想这个企业高不可攀，我们永远也超不过它。

　　2004年6月，TCL全球招聘大会现场。李东生率领旗下十位高层集体亮相，放言TCL将向全球招聘2200名具有国际化背景的中高级经营管理人才和研发人才，以打造一支“国际化部队”。在此之前，他刚刚完成了两笔大交易：和法国汤姆逊合组全球最大的彩电企业；收购跨国电信巨头阿尔卡特的手机业务部门。

　　今天的李东生俨然已经站到了峰巅。他是产业界的英雄，TCL和汤姆逊合资公司的成立仪式甚至请动了正在欧盟访问的总理温家宝；他是媒体的宠儿，同低调神秘的海尔总裁张瑞敏相比，他一直健谈开放，并且不断制造着新闻; 他是国企改制的旗手，通过集团上市的“阿波罗计划”，而今他已经成为中国身价最高的国有企业董事长和党委书记。他的亿万身家足以让好几代的国企老总们羡慕不已。

　　李东生自己很明白，他仅仅是站在一个小小的山头。过去10年TCL连续保持了50％的年增长速度，品牌价值达到267.12亿元，以382亿元的年营收名列国内电子信息业百强第三位。但李东生有理由认为TCL进步得还不够快。1971年诞生的三星电子，现在的年销售额已经达到了496亿美元，利润接近60亿美元。比10年后诞生的TCL，整整大了10倍还不止。李东生念兹在兹的目标是：“创建世界级的企业”。

　　当海尔、联想小心翼翼在海外树立品牌形象、一步步打开市场缺口的时候，TCL选择了通过合纵连横进行快速扩张和布局。这条道路上不是没有成功的先例，但更多的是白骨累累。而李东生的哲学是“企业大不一定强，但是，不大一定不强。”

　　李东生一直在做一个困难的选择: 要高速成长还是稳健经营。“就像打仗一样，你把兵力都集中到了第一线，后方必然空虚。如果防线出现一个漏洞的话，就很可能全线崩溃”。但是，李东生还要算一笔账。如果不快速成长起来，达到一个目标要付的代价两三年以后很可能是现在的几倍。“未来10年，中国有可能出现世界级的企业，如果失去这个机会，再追就很难了”。

　　他的意志坚定，可以不顾资本市场的非议，在集团整体上市刚刚完成，又要把最赚钱的手机业务分拆到香港上市。他不在乎 “圈钱”的指责，他的目的只有一个，就是将TCL整体做大。TCL整体上市、TCL移 动上市都是为了将TCL做大。TCL去年用80亿元的权益做了393亿元的销售。但是，相对于索尼、飞利浦、三星这些巨头，TCL显得小。“为了做大企业，TCL今后可能还有这样的‘圈钱’动作。”

　　他的另一个长处是善于“相马”和“驯马”。桀骜不逊的TCL移动董事长万明坚就是他的成功之作。但现在，为了TCL的未来，他需要招募一批可能自己都无法驾驭的国际化人才。事实上，在此次TCL大规模招兵买马之前一周，TCL刚刚遭遇一场“换将风波”。5月24日，与李东生、创维老板黄宏生同为大学同学的TCL集团高级副总裁胡秋生突然辞去尚未正式对外宣布的TTE（TCL与汤姆逊重组后建立的新合资公司）CEO一职。虽然TCL集团副总裁、TCL国际执行董事赵忠尧临危受命，但换将的背后，是TTE架构的人力之忧。有传闻称，李东生对胡在与汤姆逊的利益谈判中不够强硬很不满。

　　在2010年，把TCL变成一个年销售收入超过1500亿的世界级企业。为了这个目标，他着一个年销售收入超过300亿的大集团的企业强人通常每周工作至少50个小时，而他的3万员工自愿在法定的5天工作制外再增加半天。

　　外人恐怕无法真正体会这个中等身材温文尔雅的广东男人的内心世界。在公众面前，他温和克制，谦恭有礼，从来不把自己装扮成一个英雄。他可以按照广告导演要求，不厌其烦地背上数遍台词，而目的仅仅是为了配合拍摄一部公司宣传片。但在企业内部，他强悍激进，脾气暴躁。据说一段时期，下面的人找他汇报工作前必须先找他的秘书问李总心情好不好。李不得不在公司大会上反求诸己。他的书房里挂着“天地正气”的条幅。在他的书架内，《曾国藩家书》与哈佛商学院的约翰·科特、迈克尔·波特的著作相邻而立。

　　TCL搞关键业绩指标考评，李东生带头把自己也列进评估范围，他的理由是：“虽然按公司章程，总裁是由董事会考核的，但现在我们的董事会还不是很完善，还无法承担评审总裁工作的任务。那就把总裁工作的评审纳入集团系统。”

　　他的年薪只有73万，他使用的TCL手机居然连彩屏都不是。但他所持有的约6％的集团非流通股如果按发行价全部变现的话，李的身家接近6亿。不过他好像根本没有时间考虑这个问题。

　　在TCL惠州总部大楼里，悬挂着李东生亲自题写的使命宣言，文章的最后一句是：历史是由那些充分利用他们时代的机会不断进行变革创新的人们写的。■（文/《环球企业家》□　宁蒙|文 出自：2004年7月 总第100期）

第 1 2 3 4 5 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共4篇)

伟大的牵线人 （2004-08-11, 《环球企业家》） 学习者与合作者 （2004-07-29, 《环球企业家》） 在华跨国公司经理人 （2004-07-28, 《环球企业家》） 影响中国商界的世界级企业家及思想家 （2004-07-27, 《环球企业家》）