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一个超级经销商的“蝶变” 不论那些超级零售终端如何“跋扈”，还是生产商如何推行渠道“扁平化”，在相当长的时间内，经销商的作用不会减弱，只会更加集中和加强。大量中小型经销商将逐步淡出市场，代理经销市场将集中在少数具有赢利能力的超级经销商手中。而个别超级经销商还将涉足资本运营，以兼并、合资等多种方式，实现现有网络、资本价值的增值与延伸。 日本有三菱、伊藤忠等国际级大型商社，为什么一个岛国的流通企业能做这么大，而在中国的流通企业，特别是做我们这一行的，没有做很大的？” 这个问题，朱跃明一直持续思索了10年。 今天，朱跃明的浙江商源食品饮料限公司是年销售额5亿元、浙江本地最有影响力的酒业经销商；10年前，朱跃明代理安徽口子酒，在杭州掀起徽酒风潮，进而自己打造伊力特品牌，一举奠定了公司在浙江酒业的地位；而在20年前，他是从骑着自行车将批发来的钮扣向小裁缝铺推销开始创业的。 从卖酒人到布局者：一个经销商的典型演进史 中国传统流通企业传统的核心竞争力在于自己的网络资源，但仅有网络是不够的，做网络应该为做品牌服务。“做一个自己拥有的产品品牌”，成为朱跃明突破成长瓶颈的第一局。 1987年,高考落榜青年朱跃明与许多浙江人一样，做起了低买高卖的小买卖，骑着自行车将批发来的钮扣以粒计向小裁缝铺推销，从此开始了自己的“流通经销”生涯。 1994年，朱跃明成立了浙江商业食品饮料批发公司。在当时那些大型国营糖酒批发公司还坐着开票卖货、不送货时，朱跃明的业务员们已在市场中跑开了。由于存在着很大的资金风险，餐饮市场是大型国营糖酒批发公司一直不敢碰的，而朱跃明却将触角伸向了餐饮市场，并成功地在餐饮市场启动了自己代理的品牌产品——安徽口子酒，随后又代理了种子酒等几个徽酒品牌。朱跃明代理的安徽口子酒，仅在杭州市场年销售额就达到了5000万元。但由于仅仅是一个地区代理，杭州市场深受窜货之扰，也没有与厂家签署相应的保护措施，自己辛辛苦苦建立起来的品牌效应，就这样为厂家做了嫁衣裳。不得已，朱跃明放弃了自己一手带大的品牌，一切从头来过。 1998年，朱跃明与新疆伊力特酒厂签订了40度以下伊力特酒的全国总代理协议，从产品包装、口感、品牌推广到营销策略完全由浙江商业食品饮料批发公司自己决定和操作。这一次，朱跃明没有忘记对自己的权益加以保护，与厂家签订了严格的保护条款：自己对厂家有一个销量保证，做不到，甘愿受罚；厂家违反了协议，则按前一年销售额的40%作为罚金。通过这种包销的形式，朱跃明曲线拥有了自己的第一个品牌。 从此，朱跃明将一个纯粹的经销代理企业转型并将之定位于“品牌营销公司”。朱跃明认为，中国传统流通企业传统的核心竞争力在于自己的网络资源，但仅有网络是不够的，做网络应该为做品牌服务。“做一个自己拥有的产品品牌”成为朱跃明突破成长瓶颈的第一局。 90年代中期，朱跃明代理了一些日本品牌的食品饮料，经常与三菱、伊藤忠等大型商社打交道，“为什么一个岛国的流通企业能做这么大，在中国的流通企业，特别是做我们这一行的，没有做很大的？”彷徨中的朱跃明思索着。最终，他想通了，日本企业经营企业是在走围棋，讲究的是布局，追求的是合作。 2000年后的朱跃明，开始朝着一个超级经销商、一个布局者的角色演变。 品牌觉醒：“商源”品牌超越产品品牌 通过产品创新，提升“商源”品牌和个人品牌，通过“商源”品牌，将有潜力的产品形成品牌、名牌。一个代理商的经营理念、完善的管理及物流的优势最终将集中体现在其品牌形象之上。定制、贴牌、买断经营等只是经销商建立自有品牌的一条途径。代理、经销行业的竞争不可避免地将走向资源购并和品牌兼并之路。 经过一两年的倾心打造，伊力特已成为浙江市场第一畅销白酒品牌，在公司内部占据了70%的利润份额。通过伊力特，朱跃明练就了一帮人，织就了一张网，验证了一些操作市场、打造品牌的做法，带来了区域市场经营的知名度。 近年来，定制、贴牌、买断经营被很多有实力的经销商采纳，尤其在产品日益同质化的酒水行业，由于意识到了品牌的力量，此风更盛。从经营别人的品牌，到某种程度上拥有自己的品牌，从一个纯粹的流通企业过渡到品牌营销公司，这是目前中国一些大的经销商的明显进步，也是他们在上游生产商和下游终端的合围攻势下寻求突破的转型方案之一。 朱跃明深谙此道，但他看得更远。2000年初，伊力特在杭州市场的成功引来了朱跃明更深层的思考： 虽然伊力特是自己的品牌，不会失去它，但它如果不畅销了怎么办？自己代理的畅销品牌失去了代理权怎么办？——只能在尽快培养其他品牌的同时，打造一个属于自己的服务品牌，进而摆脱传统经销商被产品控制的命运。 2003年5月，为了建立一个全新、清晰的品牌理念，朱跃明将原来的“浙江商业食品饮料有限公司”改为“浙江商源食品饮料有限公司”，为企业规划出了让人一听就能产生共鸣、让人一看就眼睛为之一亮、让人一学就心领神会的经销商品牌主张和品牌识别。 “重要的是要树立‘商源’的品牌，要树立‘商源人’的品牌”，朱跃明说。新的理念为商源带来了全新的三位一体、全面的品牌观，通过产品创新，提升“商源”品牌和个人品牌，通过“商源”品牌，将有潜力的产品形成品牌、名牌，从理论的高度解决了人、产品、企业的矛盾。 一个代理商的经营理念、完善的管理及物流的优势最终集中体现在其品牌形象之上。定制、贴牌、买断经营等只是经销商建立自有品牌的一条途径，代理、经销行业的竞争不可避免地将走向资源购并和品牌兼并之路。 经销商变阵：“事业部＋共享平台”模式增强张力 所有事业部都是独立运作一个产品，单独进行财务核算，负责产品在所有渠道上的推广，但并不离开公司整个的体系，而是共享商源的企划体系、配送体系、物流体系、管理体系、财务体系平台，使资源得到最大利用。 90年代初期，在那些国营大型糖烟酒批发企业中，是以品类划分组织机构的，分为糖科、烟科、酒科等，而当时，朱跃明就以渠道来划分企业的组织机构，以商超、酒店、批发市场等不同业态来设立相应的业务部门，不同产品可以共享同一个渠道资源。 从1994年开始，朱跃明迎来了一个快速发展期，代理的产品越来越多，而此时原有组织架构所隐藏的问题也显现了出来：在同一条通路上，由于强势产品为业务人员带来的利益多，而推广弱势产品则费力不讨好，因此，造成了强者愈强、弱者愈弱的局面；而同一个产品被分割在不同通路中，由不同人掌控，产品缺乏统一布局和整体形象树立；由于是条状分割，互有渗透，一个产品在一条通路中出现了账款等问题，将影响这个产品的整体运作。 1998年后，由于伊利特的示范作用，朱跃明又接连签下了几大白酒、葡萄酒、啤酒品牌，但直至2003年，走的还是与以前一样的道路，因此，同样的问题又出现了。 朱跃明开始思考：为什么一只手不能抓两条鱼？同一类产品、不同档次、定位，做法不同，不同类产品更加不同，2003年后，朱跃明引入了全新的基于共享平台上的事业部制来解决这个矛盾。每一个品牌对应一个事业部，由事业部负责产品在所有渠道上的推广。现在，商源共有八大事业部。 同时，作为一个新型的品牌营销公司，商源建立了以企划部为代表的以市场为导向的组织架构，开展市场调查、进行品牌塑造和推广、制定营销战略和计划，服务于商源的所有品牌。 这样，虽然所有事业部都是独立运作一个产品，单独进行财务核算，但并不离开公司整个的体系，而是共享商源的企划体系、配送体系、物流体系、管理体系、财务体系平台，使资源得到最大利用。事业部之间是一个完全竞争的机制，每个事业部有自己的成本核算，但又必须合作，因为各个事业部之间有很多如客户资源一样的共享资源。这种模式可以在新产品中得到迅速拷贝，一个新的事业部很快就可以被组建起来。 “事业部＋共享平台”模式在组织架构上为商源规模和产品的扩张打好了坚实的基础。 “事业部制是大中有小，小中有大。单个事业部为小，商源整体为大。小的部分即使死掉，对整体影响不大；而只有小，又享受不到大带来的资源好处。”朱跃明说。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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