一、培训阵地

　　组建学习资源中心（Learning Resources Center，简称LRC），在LRC内设置书报室、教学室、研讨室、自习室，配备丰富多样的书报资料、现代化的教学工具以及接通局域网和互联网的电脑设备，给员工创造一个良好的学习环境和稳定的培训阵地。LRC源于图书馆但又高于图书馆，笔者在英国留学期间发现，英国的大学和著名企业大都有类似机构。

　　二、培训需求分析

　　烟草公司在决定进行员工培训之前，要通过全面、深入的调研来分析公司各层次的培训需求，调研的方法主要有问卷、访谈、网上调查三种形式。具体来说，我们要从公司、工作和员工三个方面来进行培训需求分析。公司分析是通过对公司的目标、资源、特质、环境等因素的分析，找出公司存在的问题和问题产生的根源，以确定培训是不是解决这些问题的有效方法；工作分析的目的在于了解与绩效相关的工作的内容和标准，以及完成工作所应具备的知识和技能，工作分析的结果是编写培训课程的主要依据；员工分析是通过分析员工的现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要接受培训以及培训的内容，员工分析的重点是评估员工实际工作绩效与工作能力。笔者在管理咨询实践中发现，现阶段烟草公司的员工培训最集中的需求表现在：1、职业素质与业务技能；2、核心管理技术与最新管理理论。

　　三、培训目标

　　结合烟草行业的发展趋势和烟草公司实现可持续发展的内在需要，笔者认为，烟草公司员工培训的总目标是：强化员工培训在企业发展中的先导性、全局性和基础性战略地位，打造一支机构精简、人员配置合理、适应市场经济需要、紧跟现代流通企业发展步伐的中高层管理者和基层员工队伍。现阶段的具体培训目标是：1、提升基层员工的职业素质、营销技巧和服务技能；2、让中高层管理者掌握核心的管理技术，了解管理领域的新理论、新知识、新方法；3、营造“学习工作化、工作学习化”的氛围。

　　四、培训对象

　　“木桶原理”告诉我们，一个企业好比一个大木桶，每一位员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。衡量烟草公司是否具有竞争力，不仅仅要考察企业里是否有一小部分优秀人群，更要考察企业的整体人力资源状况，以及企业是否存在某些薄弱环节。随着市场竞争的不断加剧，这些薄弱环节的瓶颈作用就会表现得越来越突出。只对基层员工进行培训而忽视对中高层管理者培训的做法不可取，只对参加工作不久的年轻员工进行培训而忽视对资深老员工培训的做法也不可取，反之亦然。被忽视的个人或群体会在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板，从而制约企业整体竞争力的提高。因此，烟草公司的员工培训对象应该全员化，要按职务、岗位、文化程度分类、分层次对员工进行持续培训。访销配送、客户服务、专卖稽查、财务审计、人事劳资、行政后勤，等等，忽视了任何一方面的培训，那一方面就有可能成为企业最短的木板，从而影响企业的整体发展。此外，对卷烟零售户的培训也应该纳入烟草公司的培训规划之中，这样做的目的是提升零售户的盈利能力，与客户建立学习型战略伙伴关系，创造性地巩固烟草公司的营销网络建设成果。

　　五、培训师资

　　毋庸置疑，师资力量的雄厚与否对培训效果的好坏有着直接的影响。提高培训满意度，培训师必须具备精深的专业知识、丰富的实践经验和高超的授课水平。但是，选择师资，不一定要选择大牌培训师，对企业而言，最适合自己的才是最好的。烟草公司的师资来源可以有：1、对烟草行业有较深研究的专家；2、在某一管理领域有专门研究的学者；3、长期为烟草行业服务的培训师；4、本单位有经验的中高层管理者和优秀基层员工；5、本行业兄弟单位的有经验的中高层管理者和优秀基层员工。

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